My first experience with the international meetup on “Agility”

My first experience with the international meetup on “Agility”

This was my first “Meetup” event which was organized by an Agile Coach who travels around the world promoting agility. It took place in his home office and also virtually in a video conference.

Meetup is usually a physical meeting but, in this case, in addition to the physical meeting, several people from international locations joined virtually. This included participants from his contact list from Mexico, Russia, Spain and some countries in the Middle East. I was astonished by how well the meetup actually worked. The combination of a physical meeting with the virtual one was more effective and efficient than I expected. The virtual meeting gave a great opportunity for participants from several international locations to take part and contribute equally as those of the physical participants. It addressed one of the biggest drawbacks of working and collaborating internationally; providing a platform for participants to take part equally, wherever they are located. Honestly, it felt like everyone was present in the same room.

Overcoming obstacles in agility and agile working environments through a collaborative approach

The meeting started with a question from the organizer – “What’s your version of agile?”, taking into consideration various faces of agility.

Even though the meeting started with the agenda of different faces of agility, in this case it was driving towards a conclusion that agility has to do mostly with the (right) “mindset” of the people. In my opinion this somehow contradicted the first statement where he talked about the different “faces” of agility.

But anyhow there is more than just mindset when it comes to agility. Creating an agile working environment is inclusive of various factors and key areas that address the problem with the traditional approach. In my opinion, agility needs a defined room where it can grow. Mindset is of course very important, but for sure not the sole factor. Agility also needs structures, like frameworks, basic principles, game rules or common culture.

 I identify agility from 5 perspectives:

  • Mindset
    • Of course, it is important to be very supportive, constructive and enabling as well as to share agile values
  • Organization
    • A specific framework and structure are important factors to work in an agile environment. Working in teams is essential but it is not helpful to integrate these teams in a hierarchical structure if they shall work agile
  • Processes
    • The agile environment does make use of structured processes as well. They are developed further in the direction of services rather than end to end processes as in a traditional organization
    • Think about how agile teams develop their tasks. It starts with putting the task on the card and moving it across the KanBan board from column to column until it is done: very structured and disciplined
    • Another good example here would be a meeting routine consisting of well-defined rows of meetings as agile iterations to get the communication organised in a structured manner
  • Information
    • Transparency is key when it comes to agile. The information has to be clear, structured, transparent and well delivered. This is an essential prerequisite for team members to take responsibility. This is also essential to get rid of hierarchically acting managers often working as “dealers” of information between the teams
    • This points to the need of having a good “Info-structure”
  • Tools
    • Tools bridge the gap between concept and execution. So, tools are required to digitalize this way of collaboration.
    • Tools should be tuned for agility with all their features and configured or enhanced in a way that it brakes fixed mindsets over time. Even Atlassian Jira (as an example) being an agile tool need to be used with further agile plugins like integrated meeting board1) (to foster communication) or built-in topic-centered chat messaging2) (as an “E-Mail eliminator”) for efficient cross-team collaboration

It was a very good experience to participate in this Meetup Event. This platform provides a great opportunity to learn, explore and to meet people around the world, who are interested in a similar topic irrespective of their locations. I think these extraordinary factors make this kind of a format of meeting up with people unique. But in this case, the host was just giving information on one side and basically trying to say about himself and not giving a chance for the participants to share or discuss their opinions. It unfortunately deviated from the original topic.

Well, at least I feel that the meetings should be structured with clear objectives and agenda so that we stay on topic and everyone participating has the opportunity to contribute equally. We make sure that in our new meetup group – “Scaling Digital Innovation’’ we avoid such issues and glitches. We will try to hold the meetings in such a way that it is inclusive, participative and innovative. Everyone’s opinion should be heard and contemplated. We believe that this will help us all develop innovative solutions and do so efficiently and effectively.

Join our Scaling Digital Innovation Meetup groups in Frankfurt, Berlin and Munich for interesting events. 

https://www.meetup.com/Scaling-Digital-Innovation-Frankfurt/
https://www.meetup.com/Scaling-Digital-Innovation-Berlin/
https://www.meetup.com/Scaling-Digital-Innovation-Munchen/

Konjunktive feiern Hochkonjunktur

Interessante Vorträge gab es beim Digital FutureCongress in Frankfurt. Doch viele Aussteller scheinen nicht zu verstehen, welche Umwälzungen anstehen.

In der vergangenen Woche fand der 7. Digital FutureCongress im Congress Center der Messe Frankfurt statt. Zuerst einmal Respekt und ein dickes Lob dafür, was Michael Mattis mit einem kleinen Team von der AMC Media Network wieder auf die Beine gestellt hat! Fünf Bühnen, interessante Keynotes und auf zwei Ebenen Aussteller, die sich des Themas Digital Future angenommen haben oder sich zumindest irgendwie zuständig fühlten.
Organisation und Rahmen für die Veranstaltung haben gepasst und waren meiner Meinung nach der Wichtigkeit des Themas würdig.

140 Aussteller und 50 Speaker sind angetreten, die laut Veranstalter rund 3500 Kongressbesucher für das Thema Digitalisierung und Agilisierung zu sensibilisieren sowie in Gesprächen gemeinsam Möglichkeiten der Unterstützung zu sondieren.
Die Interessenten fanden einen Ort der Begegnung für die gegenseitige geistige Befruchtung vor.

Namhafte Keynote-Speaker wie Dr. Markus Pfuhl, Chief Digital Officer der Viessmann Gruppe, Manfred Rieck, VP DB Systel oder Dr. Roland Krieg, CIO der Fraport AG, erläuterten den Zuhörern den aktuellen Stand der digitalen Transformation in ihren Unternehmen. Für mich von besonderem Interesse war der Beitrag von Dr. Pfuhl. Hatte er doch schon auf dem 5. Kongress vor zwei Jahren die Digitalisierungsstrategie von Viessmann vorgestellt und nun ein Update zur Digitalisierung angekündigt. Smart und eloquent trug er die Agilisierungs-Roadmap bestehend aus Awareness, Enablement, Execution und Institutionalisierung samt Erfolgen und Fallstricken vor.
Auch weitere Redner machten deutlich, dass sich das ein oder andere Unternehmen bereits auf den Weg in die digitale Zukunft gemacht hat.

Mit einigen Mitgliedern unserer kyonauten Community (agile Kollaboration von KMU‘s und freiberuflichen Agilisten rund um die kyona Unternehmensgruppe) dürfen wir die Produktentwicklungen eines Teils der vorgestellten digitalen Transformationen in der Umsetzung unterstützen. Nicht alles funktioniert auf Anhieb, Widerstände besonders im Mittelmanagement erzeugen Reibungsverluste, aber es geht voran. Auch wenn der Weg zur agilen Organisation sicherlich noch ein weiter ist.

Was mich allerdings enttäuscht, ja geradezu frustriert hat, war die Versammlung der ausstellenden „Treiber der Digitalisierung“, die auf zwei Ebenen ihre Stände aufgebaut hatten. Der Eindruck, der bei mir hängen blieb: Dieselben Unternehmen, dieselben Stände, ja sogar dieselben Gesichter wie vor fünf oder zehn Jahren (länger als der Kongress besteht). Nur jetzt steht vor jedem Slogan „Digital“:
Digital ERP, Digitales Dokumenten Management, Digitales Rechnungswesen. Echt jetzt?

Wir bezeichnen Digitalisierung als dritte industrielle Revolution. Sie bringt seit Ende der 90er Jahre erhebliche Effizienzsteigerungen. Künstliche Intelligenz (KI) ist ein aussichtsreicher Teilbereich, der durch die nun bereits rollende vierte industrielle Revolution, der Vernetzung, richtig zur Geltung kommen wird. Vernetzung boostet die Digitalisierung brutal. Sie ermöglicht Plattformbusiness. Plattformen sind es, die durch dramatische Effizienzsteigerungen umwälzenden Charakter haben und in Deutschland und Europa einer Branche nach der anderen das Wasser abgraben.
Wir kennen sie alle: Amazon, Ebay, booking.com, Uber.
Von den 20 umsatzstärksten digitalen Handelsplattformen sind zwölf in amerikanischer, acht in chinesischer Hand. Keine europäische, geschweige denn eine deutsche Plattform darunter. Und wir präsentieren uns dem digitalisierungsgeneigten Publikum auf diese Weise?
Was bei uns Branche für Branche geschehen wird, ist nicht nur am Hotelbusiness bereits perfekt nachzuvollziehen:

Vor fünf bis sieben Jahren wurden Hotelbuchungsplattformen envogue. Unsere Hoteliers präsentierten ihre Häuser auf den Plattformen, um Zusatzauslastung zu generieren. booking.com war (und ist) der Platzhirsch. Die Marge, rund fünf Prozent wanderte in die USA.
Heute recherchiert (fast) jeder Unterkunftssuchende über eine Buchungsplattform. Wer ruft denn noch beim Fremdenverkehrsamt an oder geht in ein Reisebüro, wenn er ein Zimmer in einem Ort sucht, an dem er zuvor noch nicht war?
Kein Hotelier kann es sich mehr leisten, auf  Plattformen zu verzichten. Volle Angebotstransparenz mit Verfügbarkeiten, Preisen und Bildern führen bei unseren mittelständischen Hotel-Unternehmen zu einem erheblichen Renovierungs- und Preisdruck. Die Margen für die Hoteliers sinken, die der Plattformen steigen – und erhöhen das Bruttoinlandsprodukt (BIP) der USA.
Der Hotelier wird zum Commodityanbieter, der seine Ware bzw. Dienstleistung unter eine amerikanische Plattform hängen muss und die Marge in die USA oder nach China abführt.
Das ist die Zukunft unseres deutschen Mittelstandes!
Das amerikanische Landwirtschaftsministerium hat kürzlich eine Prognose veröffentlicht, die für die USA eine knappe Versechsfachung des Bruttoinlandsproduktes bis 2030 ausweist. Uns Deutschen trauen die Amerikaner hier nicht einmal eine Verdopplung zu! (rund 70 Prozent Steigerung)
Damit wird Deutschland in der Liste führender Industrienationen Jahr für Jahr nach unten durchgereicht.
Dreimal dürfen Sie raten, warum!

Die Landwirtschaft zum Beispiel  ist ein Treiber der Digitalisierung über Plattformen. Die aussichtsreichste Agrarplattform ist wohl die von John Deere, natürlich in amerikanischer Hand. Ein aussichtsreicher Verfolger war die Plattform von Bayer. Die amerikanische Kartellbehörde machte für die Genehmigung der Fusion mit Monsanto zur Auflage, dass Bayer sich von der Digital-Plattform trennen muss. Merken Sie was? Jeder Kauf bei Amazon weltweit, jede Taxifahrt mit Uber weltweit, jede Nutzung des Streamingdienstes Apple Music weltweit erhöht den Wohlstand in den USA.

Und hier bei uns? Wenn die Unternehmen, die auf diesem Digital FutureCongress ausgestellt haben, die digitale Zukunft Deutschlands darstellen, sehe ich ehrlich gesagt schwarz für unsere Wirtschaft.
Verstehen Sie mich bitte richtig, nichts gegen die anwesenden Aussteller im Speziellen. Ich möchte niemandem persönlich zu nahe treten. Mir geht es um Prinzipielles.
Wenn meine Kollegen und ich die Aussteller auf diese Herausforderungen angesprochen haben, bekamen wir zwar viel Zustimmung. Jedoch immer verbunden mit den Ergänzungen „man müsste“, „man könnte“. Konjunktive hatten Hochkonjunktur. Es gab wenig Konkretes.

In einem Gespräch mit einem Mitarbeiter des hessischen Wirtschaftsministeriums (u.a. zuständig für die Verteilung von Fördergeldern für die Digitalisierung Hessens), habe ich meine Enttäuschung nicht zurückhalten können. Er stimmte meiner Einschätzung zu, wirkte aber etwas resigniert und hatte letztlich auch keinen Lösungsansatz. Er erzählte von einer aktuellen Förderung des Landes Hessen, die 10.000.-Euro-weise an KMUs für Digitalisierungsprojekte ausgegeben wird. Die Nachfrage nach dieser Förderung sei so groß gewesen, dass sie erst einmal wieder ausgesetzt werden musste, um die Flut der eingegangenen Anträge bearbeiten zu können. Die als Antragsgrund überwiegend angegebene geplante Initiative: Von papiergestützter Abwicklung auf Computerprogramm-gestützte Abläufe umstellen.

Der Tsunami, der mit Digitalisierung und Vernetzung auf Europa, auf Deutschland zuläuft, wird anscheinend von den wenigsten verstanden und ist deshalb nicht im Bewusstsein der Betroffenen.

Ich bin der Meinung, wir brauchen hier mehr als Marketingpräsentationen großer Unternehmen, die sich den Hochglanzfolien entsprechend bereits auf den Weg zur agilen Organisation gemacht haben.
Wir brauchen vor allem drastische Weckrufe, die den Zuhören jenseits der „alles wird komplexer, neue-Player-im-Markt etc.-Warnungen“ anhand von konkreten Beispielen aufzeigen, was in unseren Märkten und Unternehmen bald abgehen wird, was es für den Einzelnen bedeutet und was wir jetzt tun können, um mit unserem Potenzial hier nicht nur als Commodity-Lieferanten für Übersee-Plattformen mitspielen zu dürfen.

Wir brauchen für Konferenzbesucher wie für die Mitarbeiter unserer Unternehmen verständliche Informationen, warum eine agile Aufstellung unserer Unternehmen so wichtig ist, warum sie das auf die Zukunft vorbereitet. Wir müssen greifbare Lösungsansätze vermitteln, wie jeder mithelfen kann, seine Organisation in Richtung digitaler Zukunft zu bewegen. Vor allem müssen wir herausstellen, dass wir aufholen und mitspielen können, wenn wir uns jetzt darum kümmern. Sorge vor der digitalen, vernetzten Zukunft brauchen sich nur die zu machen, die nichts tun und abwarten.

Gerne empfehle ich mich in diesem Zusammenhang als „Rufer in der Wüste“:
https://kyona.eu/kyona-agile-keynote/

 

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

SAFe schafft hierarchische Strukturen – was ist dran an diesem Vorwurf?

SAFe schafft hierarchische Strukturen – was ist dran an diesem Vorwurf?

Agile Teamarbeit mit Scrum oder KanBan hat seine effizienzsteigernde Wirkung längst bewiesen. Aber wie verhält es sich, wenn viele Teams zusammen eine komplexe Aufgabenstellung wie Entwickeln digitaler Produkte bewerkstelligen müssen? Kommen agile Arbeitsumfelder dann tatsächlich auch ohne hierarchische Strukturen aus? Bekannte Rahmen für Agilität im großen Stil sind z.B. LeSS oder SAFe. Kritiker merken an, dass SAFe und LeSS gerade hierarchische Strukturen wieder fördern. Man erreiche damit eher das Gegenteil von Agilität.
Wie funktioniert agile Zusammenarbeit und was ist dran an diesem Vorwurf? 

Agile Arbeitsweisen werden auch in unserem Land zunehmend als mögliche Antwort auf die drängenden Fragen des Umgangs mit der zunehmenden Volatilität, Unsicherheit und Komplexität unseres wirtschaftlichen Umfeldes gesehen. Unsere Unternehmen sollen agiler werden, um schneller und flexibler auf verändernde Marktsituationen, den Chancen und auch Risiken der Digitalisierung reagieren zu können.
Eine neue Qualität der Zusammenarbeit, in der sich jeder Mitarbeiter zum Mitdenker entwickelt und seine Fähigkeiten voll einbringen kann, soll den Unterschied zu unseren heutigen, eher hierarchischen, starren, von wenigen heldenhaft steuernden Managern getriebenen Organisationen machen.

Mittlerweile sind über 70 agile Methodenansätze im Markt, die ihre Anhängerschaft haben und ihren Zertifizierungsorgien frönen.
Folgt man den Gurus der agilen Szene, machen 3 Handlungsmaximen den Unterschied1) zwischen agilen und klassisch hierarchischen Organisationen aus:

1. Man arbeite in kleinen, hierarchiefreien, autonomen Teams

Ziel ist eine möglichst hohe Interaktion innerhalb interdisziplinär aufgestellten Teams. Hier wird gemeinsam konkret an Lösungen gearbeitet. Agile Methoden bieten hierzu einen einfachen Ansatz: Alles was im Team zu tun ist, wird als Aufgabe auf Karten geschrieben. Diese Karten werden an ein KanBan-Board mit verschiedenen Spalten gehängt. Die Spalten sorgen für eine Sortierung der Karten nach Bearbeitungsstatus. Jeder Beitrag zu einem Thema wird der entsprechenden Karte auf dem Board zugeordnet. Das Team kommt regelmäßig zu kurzen Meetings zusammen und tauscht sich konkret zu den Themen der in Arbeit befindlichen Karten aus.
Wird der jeweils nächste Arbeitsschritt auf der Karte notiert, entsteht ein Lösungsweg zur Aufgabenstellung. An diesem Lösungsweg wird in kleinen, iterativen Schritten konsequent gearbeitet.
Kollaborationsplattformen wie zum Beispiel Atlassian Jira boosten diesen Effekt, da die Zusammenarbeit im Team digitalisiert wird. Alle relevanten Informationen zum Lösen einer Aufgabe sowie alle erzeugten Ergebnisse während des Lösungsprozesses werden an einer Stelle, der virtuellen Karte zusammengeführt.
Das Prinzip der Kommunikation wird hierbei quasi umgedreht. Anstatt wie traditionell üblich Informationen z.B. in kleine schwarze Notizücher zu schreiben oder in Protokolle und dann per eMail anderen Personen zuzuschicken, landet alles direkt beim Thema auf der Karte. Und bums arbeiten alle direkt an Lösungen anstatt Informationen aus diversen Quellen zusammensuchen zu müssen.

Als Nebeneffekt ist ebenso erwähnenswert, dass die Karten mit konkreter Arbeit bestimmten Personen zugeordnet werden. Jeder Beteiligte erhält dadurch per Mausklick eine Übersicht aller für ihn relevanten Aufgaben inklusive aller für den Arbeitskontext relevanten Informationen im Lösungsweg. Diese Transparenz im persönlichen Arbeitskontext und -kontent ist ein weiteres offenes Geheimnis der Effizienz agiler Zusammenarbeit.

Regelmäßige Reflexionen aus Lessons Learned führen zudem zu einer kontinuierlichen Entwicklung hin zu Höchstleistungsteams. SCRUM und Kanban sind hierbei Methoden, die ihre Wirksamkeit in der Praxis längst bewiesen haben.

2. Man beziehe den Kunden in die Arbeit dieser Teams direkt mit ein

Dass auch ein Kunde bereits zum Vergabezeitpunkt komplexer Aufträge nicht alles bis ins Detail wissen kann, ist mittlerweile auch in klassisch hierarchischen Organisationen angekommen. Vertragswerkbasiertes, stressbeladenes Claim-Management ist die Folge. Agile Methoden sorgen hier mit direkter Einbindung des Kunden in die Entwicklungsarbeit für einen alternativen Ansatz. Mit kundennutzenorientierten Rollen wie Product Ower und Product Manager sowie der direkten Einbindung der Kundenseite in die Teamarbeit kann sehr früh und kontinuierlich gesteuert werden, um die Kundenbedürnisse letztlich und tatsächlich besser zu treffen.
Die Arbeit in festen Zeitabschnitten mit festgelegten Meetingsabfolgen sorgt für überschaubare Entwicklungszyklen mit messbaren Ergebnissen. Jeder Zeitabschnitt wird grundsätzlich mit dem Schaffen eines gemeinsamen Verständnisses im Team und zum Kundenbedarf (Requirement Workshop und Planning Meetings) begonnen. Die Zusammenarbeit wird mit regelmäßigen kurzen Abstimmungen (Standups) fortgesetzt und mit der Präsentation des Erabeiteten (Review Meeting) sowie einem Rückblick auf die Zusammenarbeit (Retrospektive/Lessons Learned) abgeschlossen.
Diese Vorgehensweise führt letztlich dazu, dass jeder im Team darauf fokussiert, Kundenmehrwert zu liefern: Jeden Tag, in jedem Zyklus der agilen Zusammenarbeit.
In einem gut aufgesetzten agilen Arbeitsumfeld hat jedes der genannten Meetings einen definerten Zweck zu erfüllen, ein klares Ziel, einen klaren Ablauf und eine transparente Agenda. Da durch die Arbeit mit Karten und somit an konkreten Themen in jedem Meeting der Lösungsbezug vorgegeben ist, wird diese Meetingstruktur zu einem Effizienztreiber, der in Meetings klasschischer Strukturen kaum zu erreichen ist.
Auch hier haben sich agile Methoden bereits bewährt.

3. Man aktiviere das Netzwerk innerhalb des Unternehmens

Der maßgebliche Knackpunkt agiler Organisationen wird jedoch sofort deutlich, wenn mehr als ein paar agile Teams an komplexen Aufgabenstellungen zusammenarbeiten müssen. Die optimale Teamgröße ist durch natürliche soziale bzw. kommunikative Fähigkeiten des Menschen begrenzt und liegt bei 5 bis 8 Mitgliedern. Agile Teams sollten daher keinesfalls größer als 10 Personen sein. Komplexe Aufgaben lassen sich somit nicht in einem einzelnen Team bewältigen. Wie erfolgt die Abstimmung zwischen verschiedenen Teams und wer oder was sorgt dafür, dass autonom entwickelnde Teams nicht geschwürartige Wucherungen an gemeinsamen Strukturen wie Architekturen, Sicherheits- und Safety-Features bewirken?
Das Einbinden vieler agiler Teams in hierarchische Strukturen ist sicherlich kontraproduktiv, bzw. maximal als Zwischenstadium der Organisationsentwicklung zu sehen, da die Autonomie der Teams zu stark eingeschränkt wird.
Der Agile Ansatz z. B. in SAFe – Scaled Agile Framework – ist hier, die Synchronisation zwischen Teams sowie mit Backbonefunktionen (QM, etc.) in die Hände von Managementteams zu legen, die nur Befähigungscharakter haben sollen und keine Entscheidungen fällen.
Dies ist jedoch ein extrem schmaler Grat. Genauso wie in hierarchischen Organisationen, ist es die Aufgabe dieser Rollen, Informationen aus verschiedenen Bereichen zusammenzubringen und zwischen den Beteiligten zu makeln.
Automatisch wird ihr Zusammenhangswissen größer, der entstehende Know how Vorsprung macht sie vor allem in dynamischen Umfeldern wieder schnell zum Engpass und damit zur natürlichen Entscheidungsinstanz in der Organisation.
Auch wird in der Regel die themenfokussierte Arbeitsweise der Teams anhand von Karten am Board ausgehebelt. Man müsste ja an diversen Boards gleichzeitig stehen, um die themenfokussierte Arbeitslogik einzuhalten.
Und flugs werden wieder handschriftliche Notizen gemacht, Protokolle erstellt und eMails verschickt – das Thema auseinandergerissen: Die alten Arbeitsweisen lassen grüßen.

Die Entscheidungen dann im Team zu belassen, ist nicht ganz einfach. Die fehlenden Teile im Lösungsweg sorgen in den Teams für weiteren Transparenzverlust. Schnell verlieren die agilen Teams an Autonomie und Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Sie sind wieder auf Manager als Infobroker angewiesen. Dieses Problem potenziert sich schnell, wenn die Zusammenarbeit über mehrere Standorte zu organisieren ist.

Hier liegt m.E. der Hase im Pfeffer. Wissen ist Macht, Info-Monopole des Mittelmanagements aus der Notwendigkeit heraus, Themen in größeren Organisationen über Teamgrenzen treiben zu müssen, führen automatisch wieder in hierarchische Verhaltensmuster, die das Team als Treiber aushebeln. Die neue Rolle der Manager in agilen Strukturen auf „Befähigen“ statt „Entscheiden“ zu fokussieren, ist eine wichtige Aufgabe des agile Coachings. Werte und Kultur müssen vermittelt werden.

Jedoch laufen diese Bestrebungen ins Leere, wenn das Arbeitsumfeld nicht ermöglicht, Transparenz sicherzustellen, sprich alle Informationen zu einem Thema in einem Lösungsweg zu haben.

Die hier in den agilen Kollaborationswerkzeugen angebotene Unterstützung sind hier eher als Krücke anzusehen und nicht wirklich hilfreich. Manuell erstellte Linklisten zu Karten als Meeting-Agenda oder Filter mit speziellem Tags versehenen Themen werden der Bedeutung themenbezogener Kommunikation nicht gerecht.
Letztlich wird die Synchronisation zwischen Teams und Backbonefunktionen eher ein Zufallsprodukt bestehender Netzwerke in den einzelnen am Wertschöpfungsprozess beteiligten Standorte.

Wir standen in unseren agilen Programmen immer wieder vor dieser mehr als unbefriedigenden Situation. Die Tatsache, dass die agilen Prinzipien in der Synchronisation nicht wirklich zum Tragen kamen, hat uns veranlasst, selbst für Abhilfe zu sorgen. Um Alignment Meetings effizient gestalten zu können, muss wie im Standup Meeting gemeinsam direkt an Themen also an Karten gearbeitet werden können. Abstimmergebnisse müssen sofort Bestandteil des Lösungswegen werden. Also muss eine Meetingagenda aus Karten der Boards verschiedener Teams zusammengeschoben oder am besten aus einem Teammeeting mit einem Klick auf die Agenda des nächsten Alignmentmeetings gesetzt werden können. Ein Meetingboard als Ergänzung zum Kanban Board musste her. Vor gut vier Jahren haben wir für unsere agilen Programme dieses Problem mit einem Alignment Meeting Board für Jira selbst gelöst. Ganz nebenbei erstellt sich ein Meetingprotokoll in dieser Umgebung auf Knopfdruck ohne weiteren Aufwand.“ (Dirk Heuschen, kyona GmbH)

Abstimmmeetings zwischen Teams und mit Backbonefunktionen müssen sich zu 100% in die skalierte agile Arbeitsumgebung integrieren. Damit kommt wieder Transparenz in der Aufgabenbearbeitung und Vollständigkeit im Lösungsweg zu allen Themen. Teams bleiben im Fahrersitz am Steuer. Der Informationsvorsprung der Manager hat keine Relevanz für die Entscheidungsfindung in den Teams. Die Teamautonomie bleibt bewahrt.

Manager können sich tatsächlich voll auf das strategische und methodische Befähigen der Teams fokussieren – Umfelder schaffen, in denen die persönliche Entwicklung der Beteiligten optimal gedeiht. Oder einfach wieder mithelfen, die Arbeit auf den Karten zu erledigen. Die drei bis vier Ebenen Mittelmanagment in manchen komplexen klassischen Organisationen bringen auf diiese Art und Weise einen erheblichen Zuwachs an qualifizierten Ressourcen.

Erfahrungsgemäß sehnen sich viele aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz ins Mittelmanagement beförderte Entwickler danach, wieder anpacken zu dürfen.

Als Fazit: Wir können in unseren SAFe-Umfeldern volle Transparenz sicherstellen und alle Abstimmungen zwischen Teams und Backbonefunktionen an den wichtigsten agilen Prinzipien ausrichten ohne „versehentlich“ Hierarchien zu erzeugen. Wir bewahren die volle Teamautonomie bei gleichzeitiger hoher Agilität in der Interaktion mit dem Kunden.

Rainer Borg
Agiler Komplexitätsentwirrer

1) Edward Demings in Forbes Artikel „Explaining Agile“.

2) Alignment Meeting Board für Atlassian Jira https://marketplace.atlassian.com/apps/1217909/alignment-meeting-board?hosting=server&tab=overview

3) Bildquelle federico-beccari-1345741-unsplash.jpg

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten.