Jira für Projektmanagement und agile Zusammenarbeit nutzen

Jira für Projektmanagement und agile Zusammenarbeit nutzen

Die Verwendung von Jira für Projektmanagement und agile Zusammenarbeit ist weit verbreitet und beliebt, insbesondere bei Teams. Mit den folgenden Konfigurationen und Erweiterungen kann eine Standard-Jira-Installation in eine skalierbare Plattform für agiles Projektmanagement und Zusammenarbeit verwandelt werden.

Jira wurde für Scrum entwickelt, wird aber mit seinen Kanban-Board-Funktionen auch als Aufgabenmanagement-Lösung für Projektteams und andere Arbeitsgruppen eingesetzt.

Der Hauptgrund für die Erfolgsgeschichte von Jira in der Vergangenheit war, dass es für kleine Teams sehr kostengünstig war und dies mit den vielen Vorteilen, die mitgeliefert wurden, kombiniert werden konnte:

  1. Jeder nutzt es.
    Atlassian, der Hersteller von Jira, hat mehr als 200.000 Kunden mit 25 oder mehr Benutzern. Warum eine andere Plattform für das Projektmanagement verwenden, wenn man eine De-facto-Standardlösung wie Jira nutzen kann?
  2. Jira ist für Scrum und Kanban optimiert.
    Mit diesen Methoden ist es einfach, den Fortschritt eines Teams zu managen.
  3. Ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis.
    Warum sollten wir mehr Geld für andere Lösungen ausgeben?

Dies sind starke Argumente für den Einsatz von Jira.

Aber es gibt zwei Aspekte, die wir nicht außer Acht lassen dürfen. Unsere Welt ist nicht rein agil, und was für ein kleines Team funktioniert, muss nicht unbedingt in großem Maßstab funktionieren.

  • Die Kommunikation wird im großen Maßstab schnell chaotisch und nervös.
    Kanban, Backlog und Sprints sind Methoden, um den organisatorischen Kontext eines Teams zu stabilisieren. Nun, Vanilla Jira sollte zusätzlich für eine Nicht-Scrum-Team-Backlog-Planung konfiguriert werden. Allerdings lässt sich nicht alles mit der Konfiguration regeln: Es ist nicht möglich, mit vielen – sagen wir mal 30 oder mehr – Personen an einem Kanban-Board zu arbeiten. Kanban funktioniert einfach nicht im großen Stil. Andernfalls muss die Abstimmung zwischen Teams oder Projekten sichergestellt werden.
    Insbesondere bei entfernten, zeit- und standortübergreifenden Initiativen oder Programmen muss eine häufige Abstimmung zwischen den Teams in Bezug auf Planung, Fortschritt und Überprüfung der Ergebnisse sichergestellt werden, um die gegenseitigen Abhängigkeiten regelmäßig zu verwalten.

Für teamübergreifende Abstimmungen muss das Plug-in Alignment Meeting Board für Jira installiert und konfiguriert werden.

  • Jira fehlt eine Zeitleistenansicht und Aufgaben sind nicht Teil eines Plans
    Die sequenzielle Prozessorganisation durch Workflow-Steuerung ist für die agile Zusammenarbeit zunehmend ungeeignet. Aber ohne Zeitleiste ist jede Karte in Jira ein eigenständiges Thema, das nicht Teil eines Aufgabenablaufs ist. Komplexe Projekte oder Programme können nicht mit Fristen über verschiedene Teams hinweg verwaltet werden, wenn niemand einen Zeitplan oder eine Roadmap sieht. Kanban-Boards eignen sich hervorragend für die teaminterne Koordination – für die Planung von Projekten in großem Maßstab sind sie jedoch ungeeignet. Im großen Maßstab brauchen Sie die unterstützende Struktur eines Plans.

Für die Projektplanung muss ein Plug-in wie BigPicture für Jira installiert und konfiguriert werden.

Das Templating von Plänen kann mit Visual Issue Card für Jira verbessert werden, indem generische Aufgabenbeschreibungen angezeigt werden.

Jetzt, wo Sie Jira für die Abstimmung zwischen Teams und Planung im großen Maßstab „repariert“ haben, lohnt es sich, darüber nachzudenken, Jira zu einer vollwertigen Kollaborationsplattform zu konfigurieren und zu erweitern.

  • In einer großen Jira-Installation ist es unmöglich, Anhänge in Jira zu finden
    Das Auffinden von Arbeitsdokumenten und Dateien in einer großen Jira-Installation kann ein Alptraum sein, da die eingebaute JQL-Suche keine Anhänge berücksichtigt. Wenn Sie darüber hinaus eine Struktur für Ihre laufenden Dokumente benötigen – was in Projekten, in denen wir normalerweise Dokumentationen erstellen, der Fall ist – hat Vanilla Jira nichts eingebaut, sondern verweist auf Confluence-Wiki als separate Softwarelösung.

Anhänge können mit einem kleinen Plug-in Attached Quick Finder für Jira gefunden werden

Erstellen Sie eine Explorer-ähnliche Ordnerstruktur für ein Projekt und installieren Sie MiniWiki für Jira

  • Jedes gewöhnliche Chatsystem verfehlt immer den wichtigsten Zweck
    Jira ist großartig darin, die Kommunikation rund um Karten zu organisieren. Aber warum sendet es Benachrichtigungen an E-Mail-Adressen? Das ist so, als würde man ein Pferd vor ein Auto spannen. Was auf einer skalierten Jira-Plattform wirklich benötigt wird, ist die Verknüpfung von Personen-Chats mit Jira-Karten, wenn asynchrone Kommunikation erforderlich ist. Wenn man nun glaubt, dass man das auch mit einem Channel in Slack oder MS Teams machen kann, dann stellt sich die Frage, ob man mit unzähligen Channels genauso gut arbeiten kann wie mit unzähligen Jira-Karten. Wohl eher nicht.

Chats von Personen können mit dem Plug-in SharePlus für Jira themenorientiert bleiben. Chats können vom Nutzer per Mausklick in den Kommentarstrang einer Jira-Karte übernommen werden.

  • Individuelle Aufgabenverwaltung ist immer noch eine Papierverschwendung
    Viele Menschen bringen Ringbücher, Papierbögen oder altbewährte Notizblöcke zu Besprechungen mit, um ihre Aufgaben zu notieren oder sich Notizen zum besseren Verständnis zu machen. Auf diese Weise behält man den Überblick und optimiert die eigene Arbeit. Leider konterkariert das Mitschreiben auf Papier das agile Prinzip der Transparenz und wertvolle Informationen auf Papier können für den Lösungspfad einer Jira-Karte verloren gehen. Ein individuelles Notizbuch muss digitalisiert und in Jira integriert werden.

Benutzer können selbst entscheiden, welche Informationen sie im Plug-in MyToDo Board pflegen und wann sie diese durch einen Klick auf eine Jira-Karte freigeben wollen

Wenn Sie eine Standard-Jira-Installation in eine skalierte agile Projektmanagement- und Kollaborationsplattform verwandeln wollen, sind die ersten beiden Punkte – Planung und Alignment – obligatorisch, die anderen sind optional. Der Einsatz all dieser Jira-Plug-ins würde die Akzeptanz für die Arbeit mit Jira bei Ihren Anwendern definitiv erhöhen und zu einer besseren Zusammenarbeit in den Teams auf allen Ebenen führen.

Die erforderliche Beweglichkeit einer Organisation

Die erforderliche Beweglichkeit einer Organisation

Es ist verlockend, Erfolge bei der Anwendung agiler Softwareentwicklungsmethoden in kleinen Teams auf eine Gesamtorganisation zu übertragen.  Das Stichwort lautet Scaling Agile. Besonders SAFe hat Konjunktur – ein Framework zur Skalierung von Agilität in einer Organisation. Entsprechend nehmen hierfür auch Weiterbildungsangebote und Expertenzahlen stetig zu.

Noch scheint der Markt für Skalierung von Agilität sehr dynamisch und nicht gesättigt. Aber auch hier gibt es schon Anbieter, die frühzeitig für Zertifizierungsprogramme und Frameworks sorgen.

Größtenteils selbsternannte Experten sprechen im Zusammenhang der Entwicklungen gerne vom Neuen Normal. Einigkeit scheint auch darüber zu bestehen, dass skalierte Agilität eine gute Antwort auf eine zunehmende Komplexität liefert, der viele Organisationen heute ausgesetzt sind. Doch wobei es bei der Skalierung von Agilität ankommt, scheinen sich die Experten noch nicht einig zu sein.
Inspriert durch einem Artikel zur Skalierung von Agilität von Benjamin P. Taylor, University of Oxford, den er auf LinkedIn veröffentlicht hat, lassen sich vier Typen von Experten unterscheiden:

  1. Der Agile Behaviorist.
    Er sagt, alles sei nur eine Frage der Gestaltung erforderlicher Strukturen. In seiner Überzeugung gibt es nur eine einzige Struktur von Agilität im großen Maßstab, die für alle Organisationen passt.
  2. Der Agile Paradogmatiker.
    Er ist überzeugt, der Maßstab von Güte einer Transformation lässt sich auf die unbedingte Erfüllung des agilen Dogma reduzieren. Die unausweichliche Wahrheit des Paradigmenwechsels müsse ein für alle mal eingesehen und hingenommen werden.
  3. Der Agile Trend-Junkie.
    Er verteufelt alles Alte und Unangemessene und macht es nieder, nur weil es nicht neu und modern ist. Agile Labs, Reisen ins Silicon Valley und sonstige hippe agile Referenzen geben hier Orientierung.
  4. Der Agile Housemaster.
    Für ihn ist alles nur eine Frage des Agile Mindset: die Beweglichkeit einer gesamten Organisation hängt für ihn ausschließlich vom Zusammenspiel kultureller Tiefenstrukturen agiler Individuen ab. Skalierte Agilität kann hier leicht zum Selbstzweck werden und eine neue Moral bedienen.

Aber anstatt sich nun für das Mantra eines Experten zu entscheiden, lässt sich Agilität im großen Maßstab auch als Evolution der Zusammenarbeit verstehen, die mit einer zunehmenden Komplexität bei Produktinnovationen einhergeht. Versteht man Agilität somit als das Ergebnis eines Evolutionsdrucks, dann entwickelt sich eine Organisation in dem Ausmaß und mit der Geschwindigkeit in Richtung agile Organisation, wie es für ihr Geschäftsmodell erforderlich ist.

Natürlich sind auch hier, wie oben beschrieben, die richtigen Strukturen, Methoden, praktische Relevanz und Mindset von genauso großer Bedeutung. Dies geschieht aber aus einem anderen Blickwinkel, als dem durch die vier oben beschriebenen Typen agiler Experten: nicht das Mantra von Experten steht im Fokus, sondern das Erfordernis der eigenen Beweglichkeit.

  1. Wofür genau sollten wir agil werden? Hier weicht der one-fits-all Ansatz des Agile Behaviorist dem Ansatz der Entwicklung erforderlicher Strukturen skalierter Agilität für den spezifischen Kontext und Bedarf einer Organisation.
  2. Was bedeutet agil für uns? Der dogmatisch agile Ansatz des Agile Paradogmatikers weicht hier dem Ansatz einer reflektierenden und partizipativen Team-Mobilisierung auf Basis eines gemeinsamen Verständnisses.
  3. Wie gestalten wir den Übergang in skaliert agile Arbeitsweisen? Ein das-Alte-denunzierende Ansatz des Agile Trend-Junkies weicht hierbei dem Ansatz der lernenden Organisation und der explorativen Iteration.
  4. Wie schaffen wir ein optimales Umfeld für eine coachende Führungskultur? Hier weicht der tadelnde Mindset-Problem Ansatz des Agile Housemasters dem Ansatz des Befähigen (Enabling) und Ermächtigen (Empowering) über verschiedene Ebenen der Organisation.

Eine gemeinsame Auseinandersetzung aller beteiligten Mitarbeiter mit diesen Fragestellungen skalierter agiler Zusammenarbeit ist erfolgskritisch. Aus unserer Erfahrung können Experten sogar kontraproduktiv wirken, wenn sie die betroffenen Mitarbeiter so sehr in ihren Bann ziehen, dass sie schlimmstenfalls hemmend auf sie wirken. Agilität lässt sich buchstäblich besser begreifen durch die richtigen Fragestellungen als das sie sich verstehen lässt durch die Lehren eines Experten.

Vertiefen Sie mit der kyona den ganzheitlichen Ansatz der Skalierung von Agilität in Ihrer Organisation. Wenn Sie bereits mit agilem Arbeiten vertraut sind, haben Sie vielleicht schon Vorteile auf Teamebene erlebt. Mit kyona Methoden und erweitertem Toolset führen wir Sie zu einer kollaborativen, digitalen und agilen Unternehmensstruktur und -kultur. 

Verderben Meetings und Manager unsere Arbeit?

Verderben Meetings und Manager unsere Arbeit?

Wenn während der eigentlichen Arbeitszeit die Effizienz zusehends verloren geht, sollten wir uns ernsthaft Gedanken über den Organisationsrahmen machen.

Attribute wie geschäftig, eifrig und aktionistisch beschreiben mein Arbeiten oft besser als die Attribute produktiv, kreativ oder effizient. Leider beobachte ich nicht nur bei anderen, sondern auch bei mir selbst eine dumme Angewohnheit: Immer wieder schiebe ich wichtige Arbeit, die meine Konzentration erfordert, entweder in die frühen Morgenstunden oder aufs Wochenende. Im Verlauf der regulären Arbeitszeit entwickle ich dagegen immer weniger das Gefühl, etwas zu leisten. Während der gewöhnlichen Arbeitszeit befasse ich mich zwar mit dringenden und wichtigen Themen, fühle mich aber nicht wirklich produktiv, weil meine Arbeitstage zerlegt und zu sehr fremdgesteuert sind.

Warum ist das so? Nun gut, meine Arbeit bereitet mir Freude und meine Familie erlaubt es mir. Notwendig ist es aber, weil ich während der regulären Arbeitszeit nicht zum Arbeiten komme. Ich werde entweder von jenen unterbrochen, die mir Arbeit geben und meinen Fortschritt kontrollieren wollen, oder ich verschwende meine Zeit in unproduktiven Meetings.

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Jason Fried provozierte 2010 in seinem TED Talk „Why work doesn’t happen at work“ damit, dass jeder die direkte Kommunikation mit Managern vermeiden und Meetings ignorieren solle, also einfach nicht hingehen. Er bezeichnet Manager und Meetings als die M&Ms, die uns von der Arbeit abhalten. Klingt cool, dann komme ich also endlich auch bei der Arbeit zum Arbeiten, wenn ich diesen M&Ms aus dem Weg gehe! Jason Fried hat am Ende seines TED-Vortrags dann nochmal kräftig zurückgerudert und sich nur für einen halben no-communication-thursday ausgesprochen, sozusagen als Vorschlag zur Güte.

Sind die M&Ms – Manager und Meetings – wirklich das Problem?

Ich vermute ja … und nein.

Bleiben wir zunächst einmal bei den Managern. Das Selbstverständnis eines Managers in einer direktiven Organisation – der aktuell weltweit noch weitverbreitetsten Form von Organisationen ab einer bestimmten Größe – ist Führung als vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele. In einer allgemeinen Lichtmetaphorik ausgedrückt sieht ein Mitarbeiter das Licht – also Chancen, Gelegenheiten, Ziele, Träume – nicht überall um sich herum, sondern nur als Licht am Ende eines Tunnels. Bis der Mitarbeiter dort – an dem ihm vorgegebenen Ziel – angekommen ist, kann er seine kognitiven Fähigkeiten weitgehend ungenutzt lassen.

Wie steht es um die Motivation des Mitarbeiters? Kann eine intrinsische Motivation des Mitarbeiters durch den Manager genutzt werden? Unwahrscheinlich, weil gerade die Fremdbestimmung des Mitarbeiters durch den Manager dies unterläuft und auf den Mitarbeiter demotivierend wirken kann. Sinnstiften durch den Manager wie zum Beispiel: „…ich erklär Ihnen jetzt mal, warum das so wichtig ist …“, kann durchaus kompensierend wirken, muss aber – wie wir alle wissen – regelmäßig erneuert werden.

Wie sieht es dann mit extrinsischer Motivation des Mitarbeiters aus, also instrumentelle Konditionierung durch Bonus oder Malus? Wirkt nicht. Belohnungs- oder Bestrafungssysteme sind nicht nur wirkungslos, sondern verringern die Leistungen von Mitarbeitern, sobald der Einsatz minimaler kognitiver Fähigkeiten erforderlich ist. Hierzu sei ein sehenswerter TED-Talk von Dan Pink „Über die überraschende Wissenschaft der Motivation“ empfohlen.

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Manager sind erst dann kein Problem mehr für den Mitarbeiter, wenn sie ihr bisheriges – eher direktives – Führungsverständnis grundlegend revidieren: Führung als Weiterentwicklung, Unterstützung und Ermächtigung des Handelns von Individuen zur Verwirklichung abgestimmter Ziele und Interessen. Direktive Führungsmechanismen sind wichtige Bestandteile bei der Bewältigung von Krisensituationen, aber weniger geeignet in einem schwer voraussagbaren, komplexen, mehrdeutigen und unbeständigen Umfeld. Während einer Krise ziehen Mitarbeiter tatsächlich oft klare Ansagen einem ansonsten drohenden Chaos vor.

Entwickelt sich das Führungsverständnis in Richtung eines befähigenden und ermächtigenden Entwicklungsdienstes, löst sich das Problem der Manager, die Mitarbeiter von der Arbeit abhalten, irgendwann von selbst. Ein Aspekt dabei bleibt ungelöst: Was machen wir mit der zunehmenden Anzahl an überflüssigen Managern? Und was sollte Manager zu einem Systemwechsel veranlassen, in dem es immer weniger zu managen gibt? Die Antwort ist denkbar einfach: Die können ja wieder fachlich arbeiten oder helfen, Aktivitäten in den Organisationen koordinativ zu synchronisieren. Nehmen wir also an, wir hätten das Problem der Manager (das erste M) dadurch gelöst, dass die Manager sich selbst ein modernes Führungsverständnis verpasst haben.

Wie aber steht es mit dem Problem der Meetings, dem zweiten M?

So wie mich Manager mit Command & Control von meiner Arbeit abhalten, tun dies auch Meetings als systematisches Instrument. Hier werde ich beispielsweise mit anderen zeitgleich über etwas informiert – was genauso gut hätte asynchron und themenbezogen zum Beispiel über eine Kollaborationsplattform hätte geschehen können. Oder ich soll zu einem bestimmten Zeitpunkt in einem Meeting (mit-)entscheiden. Auch das kann asynchron und dezentral organisiert werden. Menschen in überflüssigen Meetings zusammen zu bringen ist nicht nur teuer, wie man hier mit einem Meeting-Kosten-Rechner leicht ausrechnen kann. All das schadet auch meiner Selbstwirksamkeit und Arbeitsautonomie:
LASST. MICH. DOCH. BITTE. IN. RUHE. ARBEITEN !

Damit ich endlich meine ganze Wirksamkeit entfalten kann, nehme ich vielleicht an gar keinem Meeting mehr teil und bitte darum, Fragen nur noch schriftlich an mich zu richten? Das wäre optimal – für mich, … und zwar nur für mich! Und genau darin liegt das Problem: Das wäre keine Zusammenarbeit, sondern Arbeitsteilung. Wenn jeder nur für sich allein arbeitet, gibt es kein „Alignment“ mehr, das heißt keine Abstimmung von Zielen, Interessen, Aktivitäten und Ergebnissen.
Unausgerichtete Bewegungen erzeugen aber wenig von einer resultierenden Gesamtbewegung, die wir uns vielleicht wünschen und die mit gegebener Energie möglich wäre, dafür aber viel Wärme. Das ist vielleicht kreativ, aber es ist auch ineffizient, besonders in größeren Organisationen. Bei Meetings scheint also das berühmte „kommt drauf an“ zu gelten bzw. ein „die Dosis macht das Gift“. Denn Meetings halten uns nicht nur von der Arbeit ab. Im Gegenteil ermöglichen sie uns durch die in ihnen stattfindenden Dialoge, Arbeiten aufeinander abzustimmen und gemeinsam auszurichten, zum Beispiel zum Abstimmen von Planungen, Austausch über den Fortschritt, Überprüfen von Arbeitsergebnissen, Sammeln sowie Bewerten von Verbesserungsvorschlägen und vieles mehr. Meetings, die richtig organisiert sind, sind ein Forum, in dem gemeinsam an Themen gearbeitet wird, und eben keine verschwendete Arbeitszeit.
So wichtig Besprechungen dadurch auch sind, sollten Meetings nach Möglichkeit optional sein! Organisatoren von Besprechungen müssen sich dann Gedanken über den Nutzen eines Meetings machen und diesen vorab kommunizieren. Sorgen, dass alle nur eigennützig sind und deshalb nur zu den Besprechungen erscheinen, von denen sie selbst profitieren, halte ich für unbegründet, denn die wenigsten haben ein Problem damit, ein übergeordnetes und nachvollziehbares Ziel zu verfolgen – nicht zuletzt und überhaupt deshalb können viele in abhängigen Anstellungsverhältnissen arbeiten. Wenn die Teilnahme an Meetings optional ist, erscheint mir wichtig, dass die Ergebnisse einer Besprechung auch für diejenigen gelten, die nicht teilgenommen haben.

Das Meeting mit mir selbst

Jetzt möchte ich Jason Frieds Idee eines halben no-communication-thursday pro Monat in seinem TED-Vortrag wieder aufgreifen. Coole Idee! Aber warum denn nur so halbherzig? Eines meiner einprägsamsten Erlebnisse für produktive Arbeitszeit war während meiner Schulzeit im Internat das tägliche Silentium von 2h und 15min Dauer am Nachmittag. Es war muchsmäuschenstill. Schwätzen verboten und meine Konzentrationsfähigkeit wurde anhand von Strichlisten gemessen: Es wurde gezählt, wie oft ich aus dem Fenster schaute. Sagen wir mal, wir würden jedem Mitarbeiter täglich von 14 Uhr bis 16 Uhr ein Silentium bieten, dann würden wir Gelegenheiten schaffen, in denen jedes Gehirn täglich zwei Stunden zusammenhängend arbeiten könnte. Wir hätten vermutlich entweder einen großen Innovationsschub oder eine bessere Erholung der Mitarbeiter in ihrer Freizeit, die so vielleicht weniger durch Arbeit kannibalisiert wird, als das bisher der Fall sein mag. Ein Silentium ist gleichsam ein „produktives Meeting mit sich selbst“, in dem in Stille gearbeitet, organisiert und dokumentiert werden kann.

Idealfall: mehr Autonomie

Dass uns M&M’s – also Manager und Meetings -, von der Arbeit abhalten, muss vielleicht bejaht werden. Ich empfinde es aber als eine unzulässige Vereinfachung des Sachverhaltes. Was sowohl für die Zusammenarbeit in Meetings, als auch für das Management von Arbeitskraft gilt:
Jedes Individuum braucht die Möglichkeit, sich mit der Sinnhaftigkeit seiner Arbeit sowie der Zusammenarbeit mit anderen auseinanderzusetzen.
Ideal ist, über den Einsatz der eigenen Arbeitskraft im Wesentlichen selbst entscheiden zu dürfen.