Der Trend zum Homeoffice dürfte bleiben?

Der Trend zum Homeoffice dürfte bleiben?

Was wir bezüglich Remote-Zusammenarbeit aus der Corona-Krise mitnehmen können

Laut aktueller Pressemitteilung geht Facebook Chef Mark Zuckerberg davon aus, dass die Covid-19 Krise einen langfristigen Wandel hin zur Arbeit außerhalb des Büros angestoßen hat. Seiner persönlichen Einschätzung nach wird in nicht ferner Zukunft jeder zweite Beschäftigte des Online-Netzwerkes von zuhause aus arbeiten. Er ist nicht der einzige Firmenlenker, dem die Folgen der krisenbedingten Lockdowns gezeigt hat, dass vom Homeoffice aus deutlich mehr Effizienz erwartet werden kann, als ursprünglich jemals angenommen. Diese anscheinend überraschende Erkenntnis ermöglicht weiterhin nicht unerhebliche Einsparpotentiale bei teuren Büroräumen in zentraler Lage teurer Ballungsgebiete.

Mit den „guten Erfahrungen bezüglich Homeoffice-Tätigkeiten als Folge des Lockdowns“ bereitet ein weltweit tätiges Unternehmen aktuell im Frankfurter Raum die Rückgabe ihrer Büroräume an den Vermieter vor, um die Mitarbeiter aus gegebenen Anlass direkt im Heimbüro zu belassen. Auf diese Weise kommt die Deutschlandorganisation den seitens der investorengetriebenen Konzernführung gesetzten Einsparungszielen auf einen Schlag einen großen Schritt näher. Stühle, Schreibtische und Arbeitsplatzausstattung konnten die Mitarbeiter mit der Verbannung ins Homeoffice vor wenigen Wochen gleich mitnehmen.

Wie weit lässt sich dieser Bogen spannen? Was geht und wo sind die Grenzen? Bemerkenswert finde ich, dass diese nun gemachten Erfahrungen mit dezentraler Arbeit die eigentlichen Effizienztreiber der Remote Collaboration noch gar nicht beinhalten.
In den meisten Fällen wurden Mitarbeiter Hals über Kopf mit Computer und Bildschirm nach Hause geschickt und per VPN über den vorhandenen privaten Internetanschluss ins Unternehmensnetzwerk verbunden. Das auf kolokierte Büroarbeit in einem Gebäude oder gar einem Raum ausgerichtete Arbeitsumfeld inklusive der verwendeten Werkzeuge ist ja an die neuen Anforderungen noch gar nicht angepasst und trotzdem funktioniert es besser als gedacht.
Die Produktivität steigt nicht nur bei Softwareentwicklern, deren Ergebnisse durch die Art der Zusammenarbeit direkt messbar sind.

Wie soll das für all die vielen Heimarbeiter erst werden, wenn Unternehmen verstehen, was Remote-Zusammenarbeit wirklich effizient macht und diese Arbeitsplätze außerhalb des Offices entsprechend ausrichtet? Abertausende Digitalnomaden, unterwegs in fernen Ländern aber immer online bei der Arbeit machen es ja auch schon vor.

Wir stehen am Anfang eines Umbruchs in der Qualität der Zusammenarbeit und Corona ermöglicht uns, jetzt hinzuschauen und diese Veränderung sowie deren Potenzial zu verstehen. Es gilt, jetzt mal kurz nachzudenken.

Was macht den Unterschied?

Der wichtigste Unterschied zwischen effizient und nicht effizient liegt in der Art, wie wir in der Zusammenarbeit miteinander kommunizieren. Digitalisierung und Vernetzung machen den Unterschied. Wir müssen uns jedoch von Althergebrachtem Lösen und die Zusammenarbeit einen Schritt weiterentwickeln – die Möglichkeiten von Digital-Platform-Business in Betracht ziehen und nutzen.

Was wird anders? Warum ist die Kommunikation so entscheidend?
Unsere Zusammenarbeit ist aktuell darauf ausgelegt, uns physisch zu treffen, Informationen auszutauschen und jedem zu ermöglichen, sich aus den vielen Informationen ein Bild zu verschaffen, das weitere Schritte zur Lösung von Aufgaben ermöglicht.
Wir schreiben das gesprochene Wort in Meeting-Protokolle und in unsere kleinen Notizbücher, damit wir ja nichts vergessen. Personen, die nicht da sind, informieren wir per Mail oder jetzt auch schneller per Group-Chat. Social Media macht email noch schneller…

Das dahinterliegende Prinzip ist es, Personen zu Gruppen zu ordnen und diese wiederum mit Informationen zu versorgen. Wir fokussieren auf das Vernetzen von Personen, damit jeder das erfährt, was für die Arbeit erforderlich scheint. Dieses Prinzip ist uralt und wir haben es mit all der Kommunikations-Technologie, die wir nutzen, nur beschleunigt. Jeder sortiert für sich alle erforderlichen Informationen.
Fehlt uns das physische Meeting bzw. die Möglichkeit, unsere Informationssammlung ständig zu aktualisieren und immer auf dem Laufenden zu bleiben, besteht die Gefahr abgehängt zu werden. Wohl einer der Gründe, warum aktuell im Homeoffice im Schnitt zwei bis drei Stunden mehr vor dem Bildschirm verbracht werden als im zentralen Büro.

Der Paradigmenwechsel, der remote Arbeiten so viel effektiver macht, liegt genau hier – wir drehen das Prinzip um: Informationen werden Themen zugeordnet und diesen Themen wiederum Personen.

Was auf den ersten Blick wie ein eher unauffälliger Unterschied erscheint, ist für die Architektur und damit die Effizienz der Zusammenarbeit von fundamentaler Bedeutung! Alle Arbeit wird auf Karten geschrieben. Für jede Aufgabe eine Karte. Die gesamte Kommunikation fokussiert sich nun auf diese Aufgaben. Jeder Beitrag, jede relevante Information zum Thema der Karte wird digital zu einem Thread zusammengeführt. Somit entsteht automatisch ein Lösungsweg, zu dem alle Beteiligten ihren jeweiligen Input leisten.

Der Effizienzgewinn liegt im gemeinsamen sortieren von wichtigen Informationen zu Themen statt jeden einzelnen jeweils alles für sich sortieren zu lassen.
Um dieses Prinzip herum werden nun Strukturen der Zusammenarbeit aufgebaut, die wir aus den agilen Methoden her schon kennen. Organisation in kleinen Teams, regelmäßige Abstimmungen zu den Karten, die gerade in Arbeit sind. Machen statt Rumzackern und Lamentieren. Immer alles in die Karten schreiben und somit gemeinsam an Lösungen arbeiten statt emails zu verfassen und später in diesen nach Informationen zu suchen.
Auf diese Weise wird Wissen vernetzt statt Personen und jeder profitiert von dieser Zusammenarbeit.

Verwenden wir digitale Plattformen wie IBM Rational oder Atlassian Jira als Kern der Kommunikation statt eMail, Group-Chat und SharePoints und nutzen echte Videokonferenzsysteme wie Goto Meeting oder Zoom, die es auch bei geteiltem Bildschirm zulassen, sich zu sehen und die für gemeinsames Verständnis so wichtige Gestik und Mimik in den Gesichtern mitzubekommen – statt mit MS Teams oder Skype nur Calls mit Desktopsharing zu ermöglichen, wird der Unterschied schnell deutlich.

Jeder hat alle Informationen, die für das Bearbeiten seiner Aufgaben benötigt, in Karten, die übersichtlich auf Boards dargestellt sind. Alles im Zugriff, alles wird gemeinsam entwickelt, bearbeitet und sortiert.

 

Die Erkenntnis, themenbezogen statt personenbezogen zu kommunizieren, wird der Treiber für Effizienz in der Zusammenarbeit sein und diese vollständig räumlich unabhängig machen. Dann arbeitet jeder (außerhalb der physischen Produktion), wo er gerade will – und dennoch so, als wären alle zusammen.

Wenn man die Zukunft der Zusammenarbeit weiter denkt, wird deutlich, dass aktuell weder Microsoft noch Slack die richtigen Architekturen für effiziente Zusammenarbeit bieten – und schon gar nicht für ins Homeoffice verbannte Knowledge Worker.
Die Zukunft ist remote, da habe ich keine Zweifel. Sie ist agil und digitalisiert – Vernetzen von Wissen statt Personen.

Zum Autor:

Rainer Borg hat
sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von
Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

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Photo by Jakob Owens uX7UOpU-884 on unsplash.com

Corona-Corona-Corona

Corona-Corona-Corona

Ich kann es langsam nicht mehr hören…

CoVid19 ist eine humane wie ökonomische Katastrophe – ja, einig. Die Folgen sind noch nicht absehbar – richtig. Und ich empfinde tiefes Mitgefühl für alle, die im Zuge dieser Pandemie Angehörige verlieren.

Aber ehrlich gesagt, ich kann es im Moment trotzdem nicht mehr hören. Vor allem bezüglich der Auswirkungen hier in den sozialen Medien. Jede Unternehmensberatung, jede Wirtschaftsprüfung, jeder Steuerberater und wer auch immer hat nun schlaue Tipps, wie wir durch die Krise kommen, wie man sich im Homeoffice am besten verhält, um trotzdem effizient arbeiten zu können.

Schon vor 14 Tagen hat sich z.B. auf linkedIn ein Unternehmer per Videohack darüber aufgeregt und darum gebeten, mit diesem Beratergequatsche aufzuhören und allen glauben machen zu wollen, dass man alle Arbeiten ebensogut online erledigen kann. Gleichzeitig hat er Durchhalteparolen abgesetzt und zur Solidarität aufgerufen.
Grundsätzlich ist letzteres ja nicht verkehrt aber damals habe ich ehrlicherweise darüber geschmunzelt und bei mir gedacht: „Wieder einer, der sich im Horizont einer hierarchischen Welt dreht und sich nun wundert, dass die angeordnete digitale Zusammenarbeit seiner ins Homeoffice verbannten Managerriege nicht funktioniert“.  Heute kann ich ihn – mit einem etwas anderen Blickwinkel – wieder besser verstehen. Zumindest wenn ich mir anschaue, was da in den Blogs alles an schlauen Tipps verzapft wird.

Naja, Berater und Trainer hocken jetzt schließlich auch größtenteils im Homeoffice und haben viel Zeit, sich all diese Tipps auszudenken.
Ihre Projekte sind ja zum großen Teil in den Winterschlaf versetzt worden – und das im Frühling.
Zumindest Organisationsentwicklungen wie z.B. SAP S/4 HANA oder komplexe Produktentwicklungen lassen sich anscheinend doch nicht voll digitalisiert abwickeln.

Geht nicht? Geht wohl! Ausgereifte Lösungen für Remote Collaboration und damit für die aktuelle Problemstellung der Zusammenarbeit während der Krise sind längst vorhanden – nur scheinbar nicht im Bewusstsein von Verantwortlichen und Betroffenen!
Es reicht halt nicht nicht, wenn man erst in der Krise anfängt, mal eben darüber nachzudenken. Und adrett gekleidet im Homeoffice zu sitzen, auf per Email überbrachte Aufgaben zu warten und ab und zu mal skypen, ist tatsächlich kein Lösungsansatz für die aktuellen Herausforderungen.

Unsere größte Business Transformation mit S/4 HANA Rollout bei einem Automobilzulieferer mit über 60.000 Mitarbeitern läuft jedenfalls in komplett virtueller Teamarbeit einfach weiter. Unser Programm mit aktuell rund 170 weltweit verstreut arbeitenden Team-Mitgliedern war aber vorher schon mit agilen Methoden und einer auf KanBan getrimmten Jira Kollaborationsplattform auf voll digitalisierte Zusammenarbeit ausgerichtet. Uns fehlte somit eh nicht mehr viel zur komplett dezentralisierten Zusammenarbeit aus dem Homeoffice.
Virtuelle Integrations- und User Akzeptanztests, Online SAP-Training vor Golive und auch Cutover-Planung und -Durchführung funktionieren allesamt in virtueller Teamarbeit.

Aktuell bereiten wir die nächste Rolloutwelle vor und mobilisieren die Projektmanagementteams in EMEA, Americas, China und ASEAN in unserem virtuellen Seminarzentrum.
Alignment im Plenum mit bis zu 60 Teilnehmern wechseln sich in unseren Workshop-Sprints mit intensiver Arbeit in kleinen Teams ab. Videokamera einschalten ist Pflicht – wenn es die Bandbreite eben zulässt.
Wir nutzen Conceptboard als virtuelle Arbeitstafel und werkeln alle gleichzeitig an einem gemeinsamen Canvas. Unsere gesamte Arbeit im Programm wird auf Jira-Karten gemanagt, in denen wir zusammen an Lösungen arbeiten statt in unzähligen Emails nach Informationen zu suchen.

Es reicht jedoch auch nicht, nur die entsprechenden Tools bereitzustellen. Wer sich dafür interessiert, was zu beachten ist, um dezentralisiert zusammenzuarbeiten, schaue sich folgendes Video an. Es zeigt einen Ausschnitt aus einer Meetup Keynote weit vor der Coronakrise, in der erklärt wird, worauf es bei der Virtualisierung der Zusammenarbeit wirklich ankommt.

 

Zum Autor:

Rainer Borg hat
sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von
Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

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Meetup München 21. Januar 2020

Meetup München 21. Januar 2020

Automotive – wie gelingt eine ganzheitliche & nachhaltige Transformation?

Vergangene Woche Dienstag, am 21. Januar, fand das Meetup Automotive – wie gelingt eine ganzheitliche und nachhaltige Transformation? in den Räumen der CIB Software GmbH in München statt. Gastgeber des After-Work-Event waren die kyona GmbH, die NewMobilityBusiness GmbH und die syracom AG. Die beiden Keynote Speaker, Daniel Niederberger (NewMobilityBusiness GmbH) und Joachim Heinz (Mahle), haben den Besuchern tiefere Einblicke in die Zukunft der Automotive Branche gegeben. Daniel Niederberger hat in seinem Vortrag Future Mobility ein Update der zukünftigen Trends, multidimensionalen Veränderungen und neuen Businessmodelle im Automobilbereich dargestellt. Joachim Heinz gab den Besuchern einen Eindruck von dem Wandel der Firma mit dem Fokus Lösungen für Zukunftsszenarien der Mobilität zu finden. Mahle gehört mit ihren 160 Produktionsstandorten zu den Top 20 Automobilzulieferern weltweit.

Im Anschluss daran hatten die Besucher des Meetups die Chance Joachim Heinz, Daniel Niederberger und Hubert Randlshofer (syracom AG) in einer Podiumsdiskussion ihre Fragen zu stellen. Wir haben uns über das rege Interesse vor Ort und online von unseren Zuschauern des Livestreams gefreut.

Ganz großes Dankeschön möchten wir noch den Gastgebern, den Keynote Speakern, dem Moderator des Abends, Dirk Heuschen von der kyona GmbH, der Firma CIP Software GmbH für die tolle Location und den netten Service und den Teilnehmern der Podiumsdiskussion aussprechen. Auch möchten wir allen Besuchern des Events vor Ort und online für das zahlreiche Erscheinen danken. Wir freuen uns über das durchweg positive Feedback und sind gespannt auf unser nächstes Meetup am 29. April in Frankfurt am Main.

Besuchen Sie gerne unsere Veranstaltungsseiten und treten Sie unseren Meetup-Gruppen bei, um kein Event mehr zu verpassen.

Wir freuen uns auf weitere tolle Events!

Evolve or Die III

Evolve or Die III

In vier Schritten zum agilen Unternehmen!

Die Evolution aus der aktuellen Stufe der Zusammenarbeit in Richtung Enterprise Agility ist ein Prozess, der von der gesamten Organisation getragen werden muss. Aus dem Blickpunkt des Startpunktes muss Agilität von oben gewollt und von unten zum Leben erweckt werden.
Wie geht man man vor, um eine vitale, bewegliche Organisation zu schaffen?

Artikel zum Video:

Im letzten take haben wir uns die 5 wichtigsten Prinzipien der skalierten agilen Teamorganisation angesehen und hier die themen- statt personenbezogene Kommunikation besonders hervorgehoben.

Wie kommen wir nun aus unseren klassischen Organisationsformen in die aktuelle Evolutionsstufe agiler Zusammenarbeit: Wie kommen wir in die Agile Teamorganisation:

Wir haben hierzu ein auf dem Kotter’schen Changeansatz basierendes Vorgehen entwickelt, mit dem unsere Kunden und wir gut zurecht kommen.

Vier Stufen, Reifegrade auf dem Weg zur agilen Organisation:

In der ersten Stufe – der Einsicht in die Notwendigkeit, sich mit agilen Arbeitsweisen überhaupt auseinanderzusetzen zu wollen – geht es um den Aufbau einer Leading Coalition im Unternehmen. Sense of urgency, vision of change und guiding coalition sind die Kotterschen Stichworte. Der Führungskreis hinterfragt mit dem Hintergrundwissen der Entwicklung von Organisationen in immer komplexeren Umfeldern die Ist-Situaion ihrer Organisation, erkennt wo es hakt und wie Agilität hier Abhilfe schafft. Wir unterstützen mit Keynotes zu Agilität, Workshops und Einzelgespräche für die Führungsmannschaft mit Erfahrung und konkreten Beispielen aus unseren Projekten. Wird im Führungskreis die Entscheidung getroffen, sich weiter mit dem Thema Agilität befassen zu wollen, wird im gleichen oder einem leicht erweiterten Kreis an einem Agile StarterKit Canvas die Architektur für die mögliche zukünftige agile Organisation erarbeitet. Hierbei werden in Sprints die bestehenden Arbeitsprinzipien hinterfragt und dynamisch ein erster Entwurf der scaled agile Enterprise Architecture zusammengestellt. Wir unterstüzten hier durch agile Werkzeuge, Know how und Workshop-Moderation sowie Change Management Support für die Kommunikation der Ergebnisse in die Organisation.

Wird dieser erste Wurf als ausreichend schlüssig empfunden, kann die Entscheidung getroffen werden, in einem kleinen Teilbereich der Organisation einen oder mehrere Piloten zu starten, um erste Erfahrungen mit agiler Zusammenarbeit sammeln zu können. Wir unterstützen, das Pilotteam zusammenzustellen und zu mobilisieren, die scaled agile Enterprise Architecture zu einem Minimum Viable Product für den Start der Piloten auszubauen, auf dieser Basis die digitale nutzerzentrierte Kollaborations-Plattform bereitzustellen und dann gemeinsam loszulegen mit agiler Teamarbeit.

Wichtig ist hierbei, im Rahmen des Aufbaus der Piloten das Mittelmanagement zu begeistern und zu mobilisieren und mit auf die Reise in die nächste Evolutionsstufe der Zusammenarbeit zu nehmen. Die Weiterentwicklung der ehemals hierarchischen Linienorganisation in den auf Unterstützung der Piloten im Sinne von Serviceleistung ausgelegten agile Backbone, ist von entscheidender Bedeutung. Wird dies versäumt, wird das Mittelmanagement zum Agile-Killer!

Die firmenspezifischen Erfahrungen fließen immer wieder in die agile Enterprise Architecture ein, bis die Basis für die Entscheidung, einen Rollout der Agilität in die Organisation zu wagen, ausreichend ausgebaut ist. Der Rollout beinhaltet sowohl den Aufbau der operativen, agile zusammenarbeitenden Teams als auch die Evolution der ehemaligen Linienorganisation in die Teamstrukturen des agilen Backbones.
Im Rollout unterstützen wir gerne mit Change Management und rollen- sowie firmenspezifischen Trainings und Coaching der Teams, die sich auf den Weg in die agile Zusammenarbeit machen.

Fangen sie an! Sammeln Sie Erfahrungen! organisieren Sie ihre Evolution der Zusammenarbeit und rüsten Sie ihr Unternehmen für die Zukunft!

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

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Titel: Daniil Silantev F6Da42x5to runsplash.com
Graphik: kyona GmbH

Evolve or Die II

Evolve or Die II

Hierarchisch vs. agil? – Die 5 wichtigsten Prinzipien für erfolgreiche Enterprise Agility!

Alles nur eine Frage des Mindsets?  Keineswegs! Wer so denkt, hat skalierte Agilität (noch) nicht verstanden. Was bedarf es, über agile Teams und Programme hinauszukommen und Enterprise Agilität erfolgreich umzusetzen?

Artikel zum Video:

Was bringt Agilität für Ihr Unternehmen?

Ein agiles Arbeitsumfeld aktiviert Mitdenker, sich voll einzubringen und ihr Unternehmen gemeinsam im Wettbewerb nach vorn zu treiben. Agilität erzeugt Innovationskraft, Beweglichkeit und Vitalität.

Einigen Organisationen wie google, Amazon, Apple oder Spotify scheint dies besser zu gelingen als anderen.

Im letzten take haben wir uns die stetig steigende Produktivität durch industrielle Revolutionen und die damit in Verbindung stehende Evolution von Zusammenarbeit angesehen – vom sozialen Beziehungsnetzwerk über direktive Linienorganisation und prozessorientierter Matrix bis hin zur agilen Team-Organisation als aktuelle Antwort auf zunehmend komplexere Produkte und schnelllebigere Märkte in unserer vernetzten Welt.

Die aktuell laufende Evolution aus unseren klassischen direktiven Organisationen zur agilen Teamorganisation möchte ich gerne vertiefen. Eine Reihe von Organisationsprinzipien, die nicht mehr effektiv zu sein scheinen, werden hinterfragt und angepasst.

Welche Prinzipien der Zusammenarbeit sind hier gemeint? Zum Beispiel…

  • klassisch hierarchisch: In Abteilungen organisierte Spezialisten, Koordiniert und geführt durch mehrere Ebenen Management vs. agil: entlang des Wertestroms  organisierte interdisziplinäre Teams
  • Klassisch: Klare Verantwortung bei einzelnen Personen im Mittelmanagement vs. agil: Verantwortung für Umsetzung im Team
  • links: Planung und Aufgabenzuteilung aus dem Mittelmanagement an die Mitarbeiter versus rechts: Planung der Aufgaben im Team unter Einbezug aller an der Umsetzung Beteiligten – allerdings auf Basis der Priorisierung übergeordneter Themen durch Management-Rollen
  • Detaillierte Planung mit langem Horizont auf Basis Abschätzung der Dauer von Aufgaben vs. Planung in festen Zeitintervallen, geplant wird, was im nächsten Intervall geleistet werden kann
  • Entscheidungsmonopole im Mittelmanagement vs. Entscheidung möglichst dicht an den Problemen und damit in den Teams
  • Einige Keyplayer in der Hierarchie mit besonderen Kompetenzen ziehen die nicht so leistungsfähigen in der Organisation mit vs. Teams arbeiten zusammen und entwickeln gemeinsam Fähigkeiten
  • Informationen liegen bei Personen, Mittelmanagement arbeitet als Info-Broker zwischen Abteilungen – Wissen ist Macht vs. Informationen sind ein freies Gut und stehen allen Teams zur Verfügung
  • links: Fokus auf Steuerung und Kontrolle vs. rechts: Fokus auf Autonomie und Alignment.

Diese Liste ist keineswegs abschließend. Wir sehen, bei der Evolution von einer Organisationsform in die nächste werden Prinzipien der Zusammenarbeit hinterfragt und einige konsequent weiterentwickelt.

Beim Aufbau von Agilen Organisationen geht es also darum, bestehende Prinzipien zu hinterfragen und einige radikal zu drehen.

Turn your Principles – increase your innovation Power!

Was sind nun die wichtigsten Prinzipien zum Aufbau größerer agiler Team-Organisationen?

5 Prinzipien der Enterprise Agility

Die fünf wichtigsten Prinzipien skalierter agiler Zusammenarbeit sind hier dargelegt:

Um die Vorteile der Vernetzung von Wissen auf einer Plattform nutzen zu können, müssen wir an unser Kommunikationsprinzip ran. In unseren klassischen Organisationen kommunizieren wir wie zu Kaisers Zeiten: Informationen gehen von einer Person zur anderen. Jeder sammelt, sortiert, selektiert und leitet für sich nächste Schritte ab. Kommuniziert wird über zig Kanäle: eMail, Meetings, Telefongespräche, SharePoints, Chats und und und …

Bei der Bewältigung der Informationsflut ist jeder auf sich selbst gestellt.

Agile Methoden arbeiten anders: Sie arbeiten mit Karten, auf denen Themen stehen – und diese Karten werden an ein Board an die Wand gehängt. Das Team trifft sich regelmäßig vor diesem Board und spricht anhand jeder Karte über Themen. Das bedeutet: Die Diskussion ist immer themenbezogen. Gemeinsam wird der nächste Schritt festgelegt und in der Karte notiert. So entsteht zu jedem Thema ein Lösungsweg und bums arbeitet die ganze Organisation an Lösungen statt nach Informationen zu suchen.

Themenbezogene Kommunikation ist der Schlüssel zu skalierter agiler Zusammenarbeit.

Schreiben wir nun zu jedem Thema einen Namen auf die Karte – Verantwortlich dafür, denn Lösungsweg auf der Karte lückenfrei und sauber zu halten sowie die Namen derjenigen, die zur Lösung beitragen sollen – und das ganze digitalisiert auf einer nutzerzentrierten Plattform, können wir jedem einzelnen seinen persönlichen Arbeitskontext und -Kontent zur Verfügung stellen. Alles auf einen Blick auf einem persönlichen Board! Das bringt Effizienz in die Zusammenarbeit!

Mit einer auf die Teamorganisation abgestimmten agilen Meetingstruktur wird sichergestellt, dass das Alignment zwischen Teams und unterstützenden Backbone-Funktionen ohne Info-Broker aus dem Mittelmanagement funktioniert. Das wiederum ermöglicht dem Mittelmanagement, sich in der agilen Organisation auf die extrem wichtige Rolle des Befähigens der Leistungsträger zu konzentrieren – was by the way in der Regel viel befriedigender ist als die klassische Command & Control Mittelmanagerrolle.

Für jedes Meeting muss sichergestellt sein, dass themenfokussiert gearbeitet wird. Dafür muss jede Meetingagenda aus Karten mit zu besprechenden Themen bestehen. Eine agile nutzerzentrierte Kollaborations-Plattform leistet genau das.

Dieses System der agilen Zusammenarbeit muss durch ein agiles Mindset, agile Führungsprinzipien und den Willen zur Befähigung der Organisation zu Autonomie und Alignment unterstützt werden.

Das Ausrichten der Organisation an diesen fünf Prinzipien bringt Agilität in jede Zusammenarbeit!

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

Bildquellen:
Titel: Joey Kyber sFLVTqNzG2l unsplash.com
Graphik: kyona GmbH

Evolve or Die I

Evolve or Die I

Enterprise Agility – ohne technische Vernetzung zum Scheitern verurteilt? 

Agilität ist die aktuellste Evolutionsstufe der Zusammenarbeit. Vernetzung von Wissen ist der Schlüssel-Erfolgsfaktor – aber wie?

Wer den Effekt agiler Strukturen verstehen und nutzen will, muss sich mit der Entwicklung von Organisationen im Kontext industrieller Revolutionen beschäftigen.

Artikel zum Video:

Laut Scaled Agile Inc. sind in den vergangenen 15 Jahren über die Hälfte aller Firmen von der Fortune 500 Unternehmensliste verschwunden. Übernommen, weil alleine nicht überlebensfähig, Bankrott oder in die Bedeutungslosigkeit abgestiegen. So viele wie nie zuvor seit bestehen der Liste. Ganz oben stehen die erfolgreichen Unternehmen. Und das sind seit einigen Jahren Technologieunternehmen wie Google, Amazon, Apple, Facebook, alles Unternehmen, die es geschafft haben, die Früchte der 4. industriellen Revolution – der Vernetzung – für sich nutzbar zu machen.
Und die arbeiten anscheinend irgendwie anders. Sie schaffen ein Arbeitsumfeld, das Mitdenker aktiviert, sich voll einzubringen und ihr Unternehmen gemeinsam im Wettbewerb nach vorn zu treiben. Sie sind innovativ, beweglich und vital.
Agil ist die aktuelle Evolutionsstufe der Zusammenarbeit.

Wer sich mit Agilität für sein Unternehmen auseinandersetzen möchte, muss sich mit der Entwicklung von Organisationen im Kontext der industriellen Revolutionen beschäftigen.

Vor der ersten industriellen Revolution war die Arbeitswelt in Kleingruppen organisiert.
96% der Bevölkerung arbeiteten in der Landwirtschaft, die meisten in kleinbäuerlichen Familienbetrieben mit 7 bis 10 Personen. Auch das Handwerk und Manufakturen waren durch Kleinstbetriebe geprägt. Diese Struktur ergibt sich aus dem jahrtausende währenden Überlebenskampf der Menschheit, die in Horden und Familien organisiert so den ganzen Erdball erobert haben. Produktivität war zu dieser Zeit durch den limitierenden Faktor Muskelkraft geprägt. Alles, was bewegt wurde, benötigte Muskelkraft. Aber: die Zusammenarbeit in diesen kleinen Einheiten war durch hohes Engagement und schnelle Reaktion auf Veränderungen geprägt!

Dies sehen wir auch heute noch bei den vielen kleinen Unternehmen, die wie Schnellboote zwischen den großen Organisationen agieren.

Mit Erfindung der Dampfmaschine wurde Kraft durch Verbrennen von Kohle und Holz erzeugt. Lange Antriebswellen durch eine große Fabrikhalle trieben viele Maschinen an, an denen wiederum unzählige Arbeiter standen und im Takt der Maschine Produkte erzeugten.

In kleinen Gruppen war dies mit dem Skillset der vom Land in die Fabriken strömenden Arbeiter nicht zu bewerkstelligen. Entsprechend der damals vorherrschenden gesellschaftlichen Ordnung wurde die hierarchische Linienorganisation entwickelt, mit Top- und Mittelmanagement und den Mitarbeitern in Abteilungen.

Das Taylorsche Arbeitsteilungsprinzip in oben denken und unten schaffen ist in dieser Zeit entstanden.

Ein Erfolgsrezept! Jede größere Unternehmung ist im letzten Jahrhundert nach diesem Prinzip entstanden.

Diese Direktive hierarchische Linienorganisation hat auch die 2. industrielle Revolution, die Elektrifizierung überdauert. Die Komplexität hat zugenommen, neben Mechanik kam die Elektronik dazu, Produkte wurden komplexer, Entwicklungs- und Herstellungsprozesse durch die Möglichkeiten der Automatisierung anspruchsvoller.

In unseren Linienorganisationen wurden damals Bestellungen, Materialbestände, Produktionsaufträge, Kundenaufträge usw. in großen Listen und Kästen mit unzähligen Zetteln verwaltet. Dafür war eine große Anzahl von Mitarbeitern erforderlich.

Mit der dritten Revolution, der Digitalisierung, bekamen wir die Möglichkeit, alles, was man in Listen oder Tabellen verwalten kann, digital in integrierten EDV-Systemen zu managen. Eine zentrale Informationsquelle, in die jeder etwas hineinliefert und auch etwas herausbekommt.

Um in der ersten Welle der Digitalisierung diese integrierten EDV-Systeme wie SAP oder infor nutzbar nutzbar zu machen, musste die Komplexität in den Organisationsstrukturen reduziert werden.

Abläufe wurden dafür systematisch erfasst, als Wertstrom-Prozesse optimiert, für alle standardisiert und dann mit den EDV-Systemen unterlegt.

Unsere hierarchische Aufbauorganisation haben wir aber so gelassen, wie sie waren und über die neue Prozessstruktur gelegt. Das Ergebnis war die Matrixorganisation.

Das Wissen um die Prozessabläufe und nun konsistente Informationen aus dem EDV-System haben wieder erhebliche Produktivitätssteigerungen ermöglicht.

Wie bisher nutzen wir Manager als Optimierer ihrer Abteilungssilos und als Infobroker zwischen den Abteilungen. Die Trennung zwischen Denken in Zusammenhängen und Ausführen von Aufgaben bleibt bestehen. Das Ergebnis sind kompetente Spezialisten in Abteilungen, die zur Leistungserbringung kompetente Manager als Verbindungselemente benötigen.
Das hat in repetitiven Prozessen wie Beschaffung, Produktion und Auftragsabwicklung sehr gut funktioniert. Weniger gut dort, wo Wissen gemanagt werden muss – also in der Produkt oder Organisations-Entwicklung.

Die nun über uns herrollende 4. industrielle Revolution, die Vernetzung erhöht die Komplexität unseres Umfeldes und unserer Produkte noch einmal dramatisch. Hierarchische Linie und Matrixorganisation kommen mit dem koordinierenden und in Zusammenhängen denkenden Mittelbau zunehmend an ihre Grenzen.

Wir merken schon, je weiter wir in unserer Graphik nach rechts kommen, desto höher wird die Fähigkeit der Organisation, mit Komplexität umzugehen.

Die Agile Teamorganisation ist zur Zeit die aktuelle Evolutionsstufe der Zusammenarbeit. Wir nehmen entlang des Wertstroms die spezialisierten Mitarbeiter aus den Abteilungen und führen sie in interdisziplinären Teams zusammen, in denen nun das gesamte erforderliche Know-how für die Zusammenarbeit vorhanden ist. Wir machen Mitarbeiter so zu Mitdenkern und aktivieren alle Hirne zur Leistungserbringung. Wir erweitern so – etwas überspitzt formuliert – die bislang im Mittelmanagement liegende Fähigkeit zu Denken und zu koordinieren auf die gesamte Belegschaft. Die Kunst liegt nun darin diese Teams so zu alignen, dass sie alle Informationen für ihre Arbeit zur Verfügung haben und entscheidungsfähig werden bzw bleiben.

Agilität ist die aktuelle Evolutionsstufe der Zusammenarbeit. Wir müssen nur sicherstellen, dass wir die Errungenschaften der Vernetzung in der Agilen Teamorganisation zur Wirkung bringen.

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

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Titel: Anqui Lu IZK2lodvfME unsplash.com
Graphik: kyona GmbH

Agilität nur eine Frage des Mindsets? Keineswegs!

Das Agile Mindset ist das Betriebssystem für ein agiles Arbeitsumfeld.

Und dieses besteht aus einer agilen Team-Organisation, agilen Serviceprozessen, hier insbesondere effizienten Meeting-Management, einer nutzerzentrierten Kollaborations-Plattform als digitales Werkzeug (und hier sicherlich nicht SharePoint…) sowie einer Informationsstruktur, die von der Unternehmensvision über Strategien, Produktvisionen, Fähigkeiten, Anforderungen aus Kundensicht bis runter zur zu erledigenden Aufgabe durchdekliniert und verlinkt ist.

In einen derart aufgebauten agilen System kann dann ein agiles Mindset wie ein gutes Betriebssystem seine Wirkung entfalten.  Beides ist voneinander abhängig und wird interativ aufgebaut. Nur wenn alle (MOPTI-) Elemente dieses Arbeitsumfeldes aufeinander abgestimmt sind, kann eine effiziente Organisation entstehen.

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

Führung durch die Mitarbeiter: Die größten Irrtümer über agiles Management

Führung durch die Mitarbeiter: Die größten Irrtümer über agiles Management

In einem Handelsblatt online Artikel der Rubrik Karriere  vom 20.06.2019 beschreibt Claudia Obmann die größten
Irrtümer über agiles Management.

In ihrem Artikel beschreibt Claudia Obmann, welche Auswirkungen der Ruf nach mehr Freiheit – ohne Hierarchien – haben kann, wenn klassische Strukturen abgebaut werden, ohne ein in sich schlüssiges agiles System installiert zu haben. Ferner geht sie auf ihrer Meinung nach wichtigsten Stolperfallen ein, die bei der Agilisierung von Organisationen zu bedenken sind:

Irrtum 1: Selbstorganisation ist was für alle – Die Gefahr: Selbstorganisation überfordert viele Mitarbeiter

Irrtum 2: Selbstorganisation ist gleich Selbstverwirklichung – Die Gefahr: Jeder macht, was er will, die unbeliebten Aufgaben bleiben liegen

Irrtum 3: Arbeiten ohne Chef heißt ɐührungslos – Die Gefahr: Ohne Chefs drohen Verzettelung und Ineffizienz

Der Artikel zeigt meines Erachtens ein Kernproblem der Agilisierung von Organisationen auf: Agilität wird viel zu häufig auf das Thema Mindset reduziert. Nach dem Motto, es wird schon funktionieren… wird nach einigen Agile Trainings und Mindset Coachings begonnen, Teams zu bilden und hierarchische Strukturen einzureißen. Dabei wird oft verkannt, dass vor allem in größeren agilen Organisationen die Rolle des ehemaligen Mittelmanagements – Koordination des Informationsflusses zwischen Personengruppen – nicht ohne weiteres von autonomen Teams übernommen werden kann.
Im Artikel wird u.a. auf Laloux verwiesen: „Wer auf einmal hierarchische Strukturen und Systeme abbaut, aber keine neuen schafft, die künftig vorgeben, wie sich selbstgesteuerte Teams bilden, wie Rollen definiert und zugewiesen werden, wie man zu einem Job kommt oder ihn wieder verliert und wie Entscheidungen getroffen werden, landet geradewegs im Chaos.“

Diese Erfahrung und Einschätzung teile ich. Agile ist zu einem erheblichen Anteil eine Frage des Mindsets aber letzten Endes ist Agilität ein System und zwar eines, dass Mitdenker aktiviert, sich voll einzubringen und ihr Unternehmen nach vorn zu bringen. Hierarchische Organisationsstrukturen leisten dies in den schnelllebigen und komplexen Märkten nicht mehr. Aber hierarchische Strukturen einzureißen ohne neue, agile Teamstrukturen als System (inkl. agilem Mindset) etabliert zu haben, ist kritisch!

Noch deutlicher wird dies im Artikel durch folgendes Zitat: Vor zunehmenden Machtkämpfen aufgrund unklarer Zuständigkeiten und wachsender interner Komplexität warnt auch Stefan Kühl, Organisationssoziologe der Uni Bielefeld: „Ob allumfassende Lösungen nun Lean Management oder agile Organisation heißen, sämtliche Modelle kranken an dem immer gleichen Faktor: der Koordination der autonomen Einheiten untereinander, aber auch mit der übrigen Organisation.“

Genau hier liegt der Hase im Pfeffer und mit Agile Mindset allein ist das nicht zu lösen! Teams müssen nicht nur interdisziplinär aufgestellt, sie müssen auch auf Selbstorganisation und Autonomie hin aufgebaut werden. Entscheidungsfähigkeit im Team entsteht durch das Zusammenbringen der Kompetenzen und vor allem durch Hintergrundwissen aus der direkten Zusammenarbeit. Je mehr autonome Teams in einer Organisation zusammenarbeiten, je mehr agile Serviceeinheiten wie strategischer Einkauf, Qualitätsmanagement, Human Resource, Finance etc. in die Abstimmungen zu integrieren sind, desto kritischer wird der Faktor Alignment – früher eine klassische Rolle des Mittelmanagements.

Wird das Sicherstellen des Alignments in größeren agilen Organisationen wieder einzelnen Personen überlassen, die zwischen den Teams vermitteln, also wie das Mittelmanagement in der hierarchischen Organisation als Infobroker statt zwischen Abteilungen nun zwischen den autonomen Teams offene Punkte treiben, Entscheidungen herbeiführen etc. ist es mit der Team-Autonomie sofort wieder vorbei und das von Laloux angedeutete Chaos hält Einzug in den Agilisierungsversuch.

Der Artikel ist ein Plädoyer für Agilität. Leider enthält er mit seinen aufgezeigten Irrtümern und „Praxisbeispielen“ aus meiner Sicht keinerlei Lösungsvorschläge für dieses tatsächlich vordringliche Problem des Alignments zwischen autonomen Teams.

Auch die gängigen Methoden zum Scalieren von Agilität wie SAFe, LeSS oder Squatification greifen hier unserer Erfahrung nach zu kurz.
Je größer die Anzahl der organisatorischen Einheiten zur agilen Zusammenarbeit wird, desto wichtiger wird es, das Alignment zwischen diesen autonomen Einheiten abzusichern. Dies über eine „neue Art Mittelmanagement“ zu versuchen, die wieder in Synchronisations-Meetings sitzen und Agenden herum schicken und Protokolle schreiben, untergräbt die Teamautonomie!

Vielmehr gilt es, ein weiteres wichtiges Prinzip der Zusammenarbeit zu hinterfragen und ebenfalls radikal zu drehen: Das Prinzip der Kommunikation. Um Alignment sicherzustellen müssen wir aufhören, Informationen bei Personen zu platzieren sondern diese – so wie auch die Verantwortung – in den Teams belassen.
Was bedeutet das?
Agilität funktioniert zum einen mit Karten, auf denen die Arbeit aufgeschrieben und transparent gemacht wird. Zum anderen durch eine immer wiederkehrende Meetingfolge, die den Iterationen (Sprints) Struktur gibt. In allen Meetings der Teams (Sprint Planning – Daily Standup – Sprint Review – Sprint Retrospektive) wird mit diesen Karten gearbeitet. Gemeinsam wird jeweils der nächste Schritt besprochen, die Aufgabe sodann individuell weiter bearbeitet. Dieses Vorgehen fokussiert die Teams auf Themen. Werden alle Informationen zu dieser „Arbeit“ auf der Karte hinterlegt, entsteht ein Lösungsweg zur Aufgabe. Die einzelnen Einträge in der Karte sind vernetztes Wissen der Teammitglieder. Folgt das Team diesem Prinzip konsequent, arbeitet jeder an Lösungen statt nach Informationen für seine Aufgaben zu suchen.

Um Abstimmungen zwischen den autonom agierenden Einheiten sicherzustellen, muss die Meetingstruktur der Teams um weitere Alignment-Meetings ergänzt werden. Und auch in diesen Meetings muss mit den gleichen Karten der Teams gearbeitet werden! Alle Ergebnisse von Abstimmungen sind direkt in den Karten der Teams zu notieren und dürfen nicht in schwarzen Notizbüchern der Meetingteilnehmer oder in Protokollen zum nachträglichen Versandt per eMail verschwinden.
So wird das Besprechungsergebnis auch zum Teil des Lösungsweges und steht dem Team sofort zur weiteren Bearbeitung zur Verfügung.

Auf diese Weise wird das agile Arbeitsumfeld der autonomen Teams um die Komponente effektives Alignment ergänzt, ohne dass Informationen verloren gehen oder über Personen nach dem „stille Post-Prinzip“ transportiert werden müssen.

Der einfachste Weg, in unseren entstehenden agilen Organisationen ein derartiges Arbeitsumfeld bereitzustellen, in dem Informationen themen- und nicht personenbezogen verarbeitet werden können, ist die konsequente Digitalisierung und Vernetzung von Wissen auf einer dafür eingerichteten Kollaborationsplattform – dem Handwerkszeug agiler Teams. Hier bieten sich Werkzeuge wie Atlassian Jira oder Asana etc. an, die allerdings zur agilen Kollaborations-Plattform ausgebaut werden müssen.
Agilität ist kein Toolthema. Das ist sicher! Die Effektivität von agilen Strukturen wird – wie oben beschrieben – durch Digitalisierung und Vernetzung jedoch erheblich geboostet.

Erst das Zusammenspiel von Agilem Mindset, interdisziplinären Teamstrukturen, agilen Prozessen wie Meeting-Management, durchgängiger Infostruktur und einer Kollaborations-Plattform ergeben das agile System, mit dem die heutigen hierarchischen Organisationsstrukturen auf die aktuelle Evolutionsstufe der Zusammenarbeit – agile Teamorganisation – gehoben werden können.

 

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten.

Der Sinn von Agilität ist Mitdenker aktivieren und EBIT maximieren

Der Sinn von Agilität ist Mitdenker aktivieren und EBIT maximieren

Der Begriff Agilität wird in den Diskussionen zunehmend mystifiziert. Teilaspekte werden herausgerissen und ohne Zusammenhang beleuchtet.
Wer Agilität als reines „Mindset-Thema“ darstellt, verkennt, um was es letztlich geht.

Agile is a mindset“ – ja das ist sicherlich richtig, aber nicht nur. Zumindest in der produzierenden Industrie gehört sehr viel Struktur dazu, um diesen agilen Mindset zum Leben zu erwecken und Unternehmenskulturen zu verändern. „Manager müssen Macht an Mitarbeiter abgeben“ – ups, das klingt ja schon fast sozialistisch… – Kein mittelständischer Unternehmer oder Geschäftsführer wird „die Macht an Mitarbeiter abgeben„. Dies ist sicherlich auch kein vorrangiges Ziel von Agilität. Wird hier ggf. Macht aus einer hierarchischen Position heraus mit Leadership – Wirkung durch Kompetenz in vernetzten Strukturen gleichgesetzt bzw. gar verwechselt? Das sind zwei Paar Schuhe…  Oder aber: „ein agiles Unternehmen hat einen Sinn (purpose), Geldverdienen ist ein Nebeneffekt“ – ach ja richtig, das ist sicherlich auch der Hauptgrund, warum Apple das iPhone X in Deutschland für 1.250 € verkauft und nicht für rund 450,– € anbietet – inkl. „frechem 50%-Margenaufschlag“ auf die (geschätzten) eigentlichen Herstellkosten…

Es gibt mittlerweile zig verschiedene Sichten auf Agilität aber etwas mystisches kann ich persönlich daran nicht erkennen. Unternehmen sind ein Zusammenschluss von Menschen, die gemeinsam Nutzen im Markt stiften. Sie tun dies durch den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen, mit denen ihr Unternehmen Umsatz erzielt. Aus diesem Geldmittelfluss wiederum werden Einsatzmaterialien bezahlt und die Einkommen der einzelnen Beteiligten generiert. Funktioniert dieses Prinzip nicht, funktioniert das Unternehmen nicht und verschwindet vom Markt – sofern es sich nicht um staatliche Unternehmen handelt versteht sich – auf lange Sicht gilt dieses Prinzip aber auch hier.

Agilität ist für mich nichts weiter als eine Evolutionsstufe der Zusammenarbeit, die es einer Organisation ermöglicht, viele Mitarbeiter zu aktivieren, mitzudenken und sich voll einzubringen um letztlich Gewinne zu maximieren. Ein gesundes, am Markt gut positioniertes Unternehmen, das Gewinne erwirtschaftet, kann nicht nur seine Mitarbeiter bezahlen sondern auch zukunftsorientiert in Innovationen investieren und Geldgeber befriedigen.

Auf der anderen Seite hat bekanntlicher Weise jeder Trend einen Gegentrend (vgl. Matthias Horx, Das Megatrend Prinzip). So scheint es in den Beiträgen in sozialen Medien aktuell auch hipp zu sein, der Agilisierungswelle bereits das Überschreiten des Zenits zu bescheinigen. Das halte ich für deutlich verfrüht.

Die Notwendigkeit, Zusammenarbeit einer evolutionären Entwicklung zu unterziehen, ergibt sich aus der Entwicklung unserer Märkte in Folge der Errungenschaften aus vier industriellen Revolutionen: Mechanisierung, Elektrifizierung, Digitalisierung und Vernetzung. Das Ergebnis bis heute sind schnelllebige Märkte mit immer mehr Möglichkeiten auf denen immer komplexeren Produkte gehandelt werden.

Die hierarchischen Strukturen unserer Unternehmen haben ihre Wurzeln im 19ten Jahrhundert. Wir arbeiten mit Top-Management, Mittel-Management und Mitarbeiterschaft nach Organisationsprinzipien, die etabliert wurden, als Landarbeiter in Massen in die Fabriken strömten und mit ihren bis dahin erlernten Fähigkeiten, hinter Pferden herzulaufen und den Acker umzupflügen, plötzlich an zu damaligen Zeiten relativ komplexen Fabrikarbeitsplätzen zurecht kommen mussten.

Das diese Strukturen im Laufe der doch recht dramatischen Entwicklung unserer Gesellschaft in Richtung Digitalisierung und Vernetzung irgendwann einer evolutionären Überarbeitung unterzogen werden, ist nicht nur naheliegend sondern zwingende Konsequenz in anpassungsfähigen Organisationen.

Naheliegend ist somit auch, dass auf diese Weise besser – weil agil – organisierte Unternehmen den entwicklungsresistenten Wettbewerbern irgendwann den Rang ablaufen. Deshalb kann Apple sein iPhone X so hochpreisig verkaufen. Und nur deshalb. Und deshalb ist die Mobiltelefonsparte von Nokia weg vom Fenster…

Die Entwicklung in Digitalisierung und Vernetzung ist nicht aufzuhalten. Auch wenn einige dies versuchen. Anfang des letzten Jahrhunderts hat es auch Bauern gegeben, die am Pferd festhielten statt sich einen Trecker zu beschaffen. Pflügt heute noch jemand mit dem Pferd?

Wer für die aktuellen und zukünftigen Märkte gerüstet sein will, kommt nicht umher, sich mit der Evolution der Zusammenarbeit zu beschäftigen. Und letzter Stand ist hier nun einmal Agilität. Für agile Organisationen werden die Herausforderungen der VUKA-Welt zur willkommenen Abwechselung. Digitalisierung und Vernetzung werden zur Chance statt zur Bedrohung.

Agile Mindset ist hier eine sehr wichtige Komponente. Keine Frage! Arbeit geht einfacher von der Hand, wenn wir einen Sinn darin sehen. Zum aktiven Mitdenker wird nicht, wer tief unten in einer Hierarchie nur tut, was ihm gesagt wird sondern wer ein Arbeitsumfeld vorfindet, das ihm erlaubt, sich voll einzubringen und sein Unternehmen im Wettbewerb nach vorn zu bringen. Dazu gilt es vor allem, in der Zusammenarbeit die technischen Errungenschaften der Digitalisierung & Vernetzung intensiv zu nutzen. Denn die schaffen in größeren, skalierten agilen Arbeitsumfeldern die zwingend erforderliche Transparenz und damit die Grundlage für Alignment und cross-funktionale Zusammenarbeit von vielen mitdenkenden Menschen.

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

Bildquellen:
Titel: Maxime Lebrun 1520687 unsplash.com
Graphik: kyona GmbH

Veränderung ist die einzige Konstante

Veränderung ist die einzige Konstante

Um den Anforderungen der Agilität gerecht zu werden, müssen Unternehmen ihr Kommunikationsprinzip radikal ändern.

Vor 2500 Jahren erkannte der griechische Philosoph Heraklit, dass der Wandel wohl die einzige Konstante sei. Mit Sicherheit fühlte er sich geehrt, wenn er erfahren würde, dass wir ihn heute noch zitieren. Er wäre aber sicherlich ebenso schockiert, wenn er den tagtäglichen Wandel-Wahnsinn in unserem 21. Jahrhundert erleben müsste. Wir sind mittlerweile daran gewöhnt. Aber sind wir es wirklich?

Fortschritte aus vier industriellen Revolutionen in Wissenschaft, Ingenieurwesen, Technologie, Robotik, KI führen zu technischen Neuerungen, Produkten mit mehr Nutzen, Komfort, Features. Wir alle können dies an der Entwicklung unserer Smartphones erkennen. Jedes einzelne hat heute mehr Rechenleistung, als der NASA für ihre ersten Mondflüge insgesamt zur Verfügung standen. Wenige von uns haben eine genaue Vorstellung, was alles an reibungslosem Zusammenspiel der Technik dahintersteckt, wenn wir ein Selfie machen und es per Klick über einen Server in Amerika auf zig andere Smartphones verbreiten. Und das ist ja schon wieder ein alter Hut.

Da wir jedoch als Konsumenten in den vergangenen Jahrzehnten kaum im gleichen Verhältnis intelligenter geworden sind, wie die Produkte, die wir nutzen an Komplexität gewonnen haben, muss immer mehr Intelligenz in unsere Produkte gepackt werden, damit der gewünschte und versprochene Effekt beim Nutzer noch ankommt und nicht durch „überforderte Bediener“ an seiner Entfaltung gehindert wird.

Ich selbst bin da ein gutes Beispiel: Meinen DOS-Computer habe ich früher mit kryptischen Befehlen noch selbst administriert. Bei Windows 10, iOS, Android etc. würde mir Zeit und Geduld ausgehen. Die Intelligenz im Hintergrund der heutigen Produkte wird daher immer aufwändiger.

Denken wir nur an die Autos vor 30 Jahren und unsere heutigen Computer auf Rädern, wie Daimler-Chef Dr. Zetsche auf der letzten IAA anmerkte. Mehr als 70 Computer kommunizieren in einem Auto, und die werden nun im Internet of Things miteinander vernetzt. Alles ist plötzlich miteinander verbunden. Heute muss zusammenspielen, was früher nichts miteinander zu tun hatte.

Auswirkungen auf unsere Unternehmen 

Durch die zunehmende Digitalisierung erscheinen neue Player auf der Wettbewerberliste, die bislang keiner so recht auf dem Zettel hatte. Neue Produkte jagen einander in immer schnellerer Folge. Der Wettbewerb wird immer globaler.

Unsere Organisationen geraten dabei anscheinend immer mehr unter Stress und mit ihnen unsere Mitarbeiter und Kollegen. Zusammenarbeitsformen, die noch vor wenigen Jahren als Patentrezept für den Aufbau erfolgreicher Unternehmen galten, erzielen plötzlich nicht mehr die gewünschte Leistung.

Heute müssen in der Produktentwicklung Leute aus verschiedenen Unternehmensbereichen eng zusammenarbeiten. Früher reichte es, wenn ihre Chefs miteinander redeten. Dies führt zu Unsicherheit und teilweise auch Zukunftsängsten bei unseren Führungskräften:

  • Schätzen wir die Situation richtig ein?
  • Haben wir die richtigen Produkte?
  • Sind wir digital genug? Haben wir für die digitale, vernetzte Zukunft die richtigen Kompetenzen an Board?
  • Sind wir noch attraktiv genug für Mitarbeiter mit dringend benötigten Skills?

Und wenn man sich zu digitalen Innovationen durchgerungen hat, dauert alles viel zu lange. Projekte kommen nicht voran, Meilensteine werden gerissen, die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen und Bereichen funktioniert nicht so wie es sein müsste.

Letztlich sind es seit jeher Menschen, die den technischen Fortschritt gestalten und treiben und immer kommt es auf das Zusammenspiel, die Zusammenarbeit von Menschen an. Daran ändert auch KI nichts. Mit zunehmender Komplexität und geforderter Kreativität müssen immer mehr Hirne zusammengeschaltet werden.

Während Karl Benz sein erstes Auto mit Unterstützung eines Teilzeitschlossers gebaut hat, sitzen heute tausende schlauer Köpfe an der Entwicklung eines modernen Autos. Die Komplexität ist immens, das erforderliche Expertenwissen in den unterschiedlichsten Disziplinen konstruktiv zusammenzubringen, wird immer schwieriger. Fast jede Hardware hat heute auch Softwarekomponenten.

Interessanter Weise hat sich die Art und Weise, wie wir in unseren traditionellen, hierarchischen Organisationen zusammenarbeiten, seit der Kaiserzeit nicht signifikant geändert. Wie Könige, Herzöge, Grafen und Bauern in hierarchischer Ordnung haben wir in unseren Unternehmen immer noch Top-Management, diverse Ebenen Mittelmanagement und letztlich die Mitarbeiter, die die eigentliche Arbeit verrichten. Zwar wurden viele inkrementelle Verbesserungen in der Kommunikation eingeführt. Aber grundsätzlich spricht immer noch die obere Ebene mit der jeweils darunter angeordneten Ebene, koordiniert hier jeweils einen Bereich und synchronisiert horizontal. Und immer sprechen Personen miteinander und platzieren Informationen bei der jeweils anderen. Informationen sind nur deutlich mehr und schneller geworden. Statt handgeschriebener Briefe, die vom Grafen in der Bauernschaft verlesen wurden, schreiben wir heute hunderte von eMails.

Prinzipien umdrehen – Innovationskraft skalieren

Anfang des 21. Jahrhunderts haben sich ein paar Software-Entwickler zusammengesetzt, die mit den traditionellen Arbeitsweisen, die wir auch in unseren mittelständischen Unternehmen und Konzernen vorfinden, keine zufriedenstellenden Ergebnisse mehr erzielen konnten. Sie haben für eine neue Art der Zusammenarbeit ein paar Arbeitsweisen umpriorisiert und sie in einem Manifest veröffentlicht.

Wir schätzen

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung statt auf  das Befolgen eines Plans

Dies war der Ausgangspunkt, um einige Prinzipien der Zusammenarbeit zu ändern- besser gesagt radikal umzudrehen. Dieses Umdrehen von eingefahrenen, an ihre Leistungsgrenze geratenen Prinzipien läuft heute als Welle der Agilität oder New Work durch unsere Arbeitswelt.

So werden zum Beispiel. – sicherlich bereits bekannt -, einige klassische Organisationsprinzipien umgedreht.

Statt in Abteilungen mit klar abgegrenzten Aufgabenstellungen wird in interdisziplinären, kleinen Teams gearbeitet. Statt für den Projektablauf durch einige, wenige Experten einen detaillierten Plan zu erstellen und diesen dann abarbeiten zu lassen, um am Ende des Projektes zu liefern, wird im ganzen Team in kleinen Iterationen geplant und inkrementel also laufend schrittweise geliefert. Statt zu Beginn in einer relativ kurzen Konzept- und Designphase von wenigen Personen Innovation in die Entwicklung bringen zu lassen, wird durch das Einbeziehen des Teams und das iterative Vorgehen die komplette Entwicklungszeit zum Innovationszeitraum und das gesamte Team zum Innovator.

Diese Umorganisation bringt schon erhebliche Produktivitätsvorteile. Vor allem, wenn sie von einem konstruktiven Umgang miteinander als Unternehmenskultur begleitet wird. Diverse Methoden wie SCRUM, Kanban, SAFe, LeSS bauen auf diesen Prinzipien auf.

Game Changer – Das Prinzip der Kommunikation umdrehen

Aber das wohl wichtigste und am radikalsten umzudrehende Prinzip für das Skalieren von Agilität betrifft die Kommunikation in der Organisation. Die Wichtigkeit haben, so glaube ich, wenige bisher wirklich verstanden. Diese Behauptung ist sicherlich frech, aber die Umkehr dieses Prinzips unter Nutzung der technischen Möglichkeiten zur Vernetzung ist es, womit die Digitale Welt unserem Mittelstand in puncto Kreativität, Flexibilität, Geschwindigkeit, der Fähigkeit mit Komplexität umzugehen, das Wasser abgräbt. Dies gilt es zu verstehen, um die Weichen für eine digitale Zukunft richtig stellen zu können.

Was ändert sich in skalierter agiler Zusammenarbeit gegenüber der klassischen Kommunikation mit unseren typischen schwarzen Notizbüchern in endlosen Meetings, Protokollen und E-Mail-Verkehr? Was soll da so anders sein?

Fangen wir vorne an: Wie läuft unsere Kommunikation heute? Heute kommunizieren wir immer zu einer Person. Informationen werden über verschiedenste Kanäle bei konkreten Personen oder ganzen Personengruppen platziert. Denken Sie an die vielen cc-Mails, die sie bekommen.

Wie viele E-Mails erhalten Sie am Tag? Viele von uns bekommen täglich mehrere hundert davon! Mit wichtigen Inhalten zu verschiedensten Themen. Den Stress kennt jeder von uns.

Aber die E-Mail  ist ja nicht die einzige Informationsquelle. Vielleicht die nervigste. In unseren Unternehmen werden über ganz verschiedene Kanäle Informationen verteilt: Allen voran in Meetings, Chat-Programmen, Protokollen, Datenablagen in SharePoints, Social Media Programmen usw..

Die adressierte Person – also jeder im Loop –  muss nun alle einzelnen Informationen eines Themas aus verschiedenen Quellen zusammensetzen, sich ein Bild von eben diesem Thema zusammenbauen, um dann für sich die nächsten Schritte für seine Arbeit festlegen zu können.

Was ist in der agilen Arbeitswelt anders?

Agile Zusammenarbeit geht mit Karten. Diese Karten werden an Boards in verschiedene Spalten gehängt. Auf diesen Karten steht die Arbeit, die zu leisten ist und zwar in Form einer Aufgabe oder eben eines Themas. Das Team kommt regelmäßig zusammen und spricht über jede Karte in Arbeit. Wir sprechen über das Thema der Karte und notieren die gemeinsam abgestimmten nächsten Schritte. Auch zwischen den Meetings erarbeitete Ergebnisse werden wieder in die Karte geschrieben. So entsteht zu jedem Thema ein Lösungsweg auf der Karte, an dem schrittweise weitergearbeitet wird, bis die Aufgabe erledigt ist.

Themen- statt personenbezogener Kommunikation ist der radikale Paradigmenwechsel in der skalierten agilen Zusammenarbeit. Wenn wir nun die gesamte Arbeit der Teams auf Karten am Board haben, können wir jeder Karte einen Treiber und ein Team zuordnen. Sortiere ich nun alle Karten nach meinem Namen, erhalte ich meinen ganz persönlichen Arbeitskontext und, ebenso wichtig, meinen gesamten Content mit allen Lösungswegen!

Komme ich mit einer Aufgabe nicht weiter, packe ich die Karte auf die Agenda eines Synchronisations- oder Koordinationsteam Meetings. Die Ergebnisse der Abstimmung werden wieder in der Karte notiert. Ich kann sofort weiterarbeiten.

Heute beschäftigen wir Heerscharen von (Mittel)-Managern, die neben wirklich wichtigen Aufgaben wie zum Beispiel dem Aufbau von Mitarbeitern, Know-how-Sicherung, Standards setzen etc. vor allem für einen möglichst reibungslosen Fluss von Informationen zu sorgen haben. Hier finden meiner Meinung nach  die Unmengen der als unproduktiv empfundenen Meetings ihren Ursprung. Ergebnisse von Abstimmungen in Meetings landen in schwarzen Notizbüchern und werden dann persönlich übermittelt oder schlimmer noch: Sie verschwinden in Protokollen, die dann über kaskadierende Meetings nach unten durchgereicht werden sollen. Kennen sie aus Kindertagen noch das Spiel „Stille Post“?  Damals war das lustig.

Mit dem radikalen Umdrehen des Kommunikationsprinzips auf themen- statt personenbezogen arbeitet die ganze Organisation schlagartig an Lösungen, statt nach Informationen zu suchen.

Wird zur Umsetzung dieses Prinzips statt auf physische Boards an Bürowänden mit Karten aus Karton konsequent auf die digitale Variante einer Kollaborationsplattform wie zum Beispiel Jira, RTC oder Asana gesetzt und in Verbindung mit den weiteren, oben bereits erwähnten agilen Arbeitsprinzipien der interdisziplinären Teamarbeit, regelmäßiger Synchronisations-Meetings  gearbeitet, hat jeder Beteiligte die Informationen zur Verfügung, die er für seine Arbeit benötigt.  Keiner muss mehr die schwarzen Notizbücher befüllen oder Protokolle von Meetings ausarbeiten und per E-Mail verschicken. Alles Wichtige steht in der Karte bei der Aufgabe.

Manager können sich dann wieder voll auf das strategische und methodische Befähigen der Mitarbeiter konzentrieren oder aber wieder beherzt mit anpacken und die Arbeit auf den Karten erledigen. Der Effizienzgewinn ist enorm!

Scaling digital Innovation – worauf es wirklich ankommt

Digitale Transformation in der Arbeitswelt ist die konsequente Anwendung radikal umgedrehter Arbeitsprinzipien. Dies gilt vor allem im Innovation-Management. Dort wo komplexe Produkte mit viel Hirnschmalz von vielen Beteiligten entstehen, müssen wir drastisch umdenken und uns an neuen Prinzipien zur Organisation unserer Zusammenarbeit ausrichten. Hier ist die Wirkung am größten!

Das Entscheidende ist das Verständnis der Prinzipien agiler Zusammenarbeit und Hintergrundwissen bezüglich deren Umsetzung in Strukturen. Agile Strukturen sind die konsequente Weiterentwicklung unser aktuellen Strukturen der Zusammenarbeit, in der jeder im Unternehmen seine neue, herausfordernde Rolle findet, um mit mehr Transparenz und Zusammenhangswissen einen wertvolleren Beitrag liefern zu können als in unseren aktuellen klassischen Aufstellungen.

Vor allem das Mittelmanagement spielt hier eine entscheidende Rolle im Veränderungsprozess. Agile Organisationen sind genauso auf gute Manager angewiesen wie unsere aktuellen hierarchischen Unternehmen. Ihre Rolle wird in der Transformation konsequent in Richtung Befähigung weiterentwickelt. In einer agilen Organisation zu wirken, statt mit Schulterklappen direktiv Ansagen zu machen, ist erfahrungsgemäß anspruchsvoller,  aber auch befriedigender. Dies bestätigt sich in unseren agilen Transformationsprojekten immer wieder.

Die Prinzipen der aktuellen Zusammenarbeit in Frage zu stellen und einige davon radikal umzudrehen, ist der Schlüssel, um die zunehmend digitalisierte Welt nicht als Bedrohung zu empfinden , sondern als willkommene Abwechslung in der agilen Organisation.

…und Sie können morgen schon anfangen! Reduzieren Sie ihr Mailaufkommen, kommunizieren Sie in Ihren Teams themenbezogen. Das ist ein Anfang mit dramatischer Wirkung…

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten.