Jira für Projektmanagement und agile Zusammenarbeit nutzen

Jira für Projektmanagement und agile Zusammenarbeit nutzen

Die Verwendung von Jira für Projektmanagement und agile Zusammenarbeit ist weit verbreitet und beliebt, insbesondere bei Teams. Mit den folgenden Konfigurationen und Erweiterungen kann eine Standard-Jira-Installation in eine skalierbare Plattform für agiles Projektmanagement und Zusammenarbeit verwandelt werden.

Jira wurde für Scrum entwickelt, wird aber mit seinen Kanban-Board-Funktionen auch als Aufgabenmanagement-Lösung für Projektteams und andere Arbeitsgruppen eingesetzt.

Der Hauptgrund für die Erfolgsgeschichte von Jira in der Vergangenheit war, dass es für kleine Teams sehr kostengünstig war und dies mit den vielen Vorteilen, die mitgeliefert wurden, kombiniert werden konnte:

  1. Jeder nutzt es.
    Atlassian, der Hersteller von Jira, hat mehr als 200.000 Kunden mit 25 oder mehr Benutzern. Warum eine andere Plattform für das Projektmanagement verwenden, wenn man eine De-facto-Standardlösung wie Jira nutzen kann?
  2. Jira ist für Scrum und Kanban optimiert.
    Mit diesen Methoden ist es einfach, den Fortschritt eines Teams zu managen.
  3. Ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis.
    Warum sollten wir mehr Geld für andere Lösungen ausgeben?

Dies sind starke Argumente für den Einsatz von Jira.

Aber es gibt zwei Aspekte, die wir nicht außer Acht lassen dürfen. Unsere Welt ist nicht rein agil, und was für ein kleines Team funktioniert, muss nicht unbedingt in großem Maßstab funktionieren.

  • Die Kommunikation wird im großen Maßstab schnell chaotisch und nervös.
    Kanban, Backlog und Sprints sind Methoden, um den organisatorischen Kontext eines Teams zu stabilisieren. Nun, Vanilla Jira sollte zusätzlich für eine Nicht-Scrum-Team-Backlog-Planung konfiguriert werden. Allerdings lässt sich nicht alles mit der Konfiguration regeln: Es ist nicht möglich, mit vielen – sagen wir mal 30 oder mehr – Personen an einem Kanban-Board zu arbeiten. Kanban funktioniert einfach nicht im großen Stil. Andernfalls muss die Abstimmung zwischen Teams oder Projekten sichergestellt werden.
    Insbesondere bei entfernten, zeit- und standortübergreifenden Initiativen oder Programmen muss eine häufige Abstimmung zwischen den Teams in Bezug auf Planung, Fortschritt und Überprüfung der Ergebnisse sichergestellt werden, um die gegenseitigen Abhängigkeiten regelmäßig zu verwalten.

Für teamübergreifende Abstimmungen muss das Plug-in Alignment Meeting Board für Jira installiert und konfiguriert werden.

  • Jira fehlt eine Zeitleistenansicht und Aufgaben sind nicht Teil eines Plans
    Die sequenzielle Prozessorganisation durch Workflow-Steuerung ist für die agile Zusammenarbeit zunehmend ungeeignet. Aber ohne Zeitleiste ist jede Karte in Jira ein eigenständiges Thema, das nicht Teil eines Aufgabenablaufs ist. Komplexe Projekte oder Programme können nicht mit Fristen über verschiedene Teams hinweg verwaltet werden, wenn niemand einen Zeitplan oder eine Roadmap sieht. Kanban-Boards eignen sich hervorragend für die teaminterne Koordination – für die Planung von Projekten in großem Maßstab sind sie jedoch ungeeignet. Im großen Maßstab brauchen Sie die unterstützende Struktur eines Plans.

Für die Projektplanung muss ein Plug-in wie BigPicture für Jira installiert und konfiguriert werden.

Das Templating von Plänen kann mit Visual Issue Card für Jira verbessert werden, indem generische Aufgabenbeschreibungen angezeigt werden.

Jetzt, wo Sie Jira für die Abstimmung zwischen Teams und Planung im großen Maßstab „repariert“ haben, lohnt es sich, darüber nachzudenken, Jira zu einer vollwertigen Kollaborationsplattform zu konfigurieren und zu erweitern.

  • In einer großen Jira-Installation ist es unmöglich, Anhänge in Jira zu finden
    Das Auffinden von Arbeitsdokumenten und Dateien in einer großen Jira-Installation kann ein Alptraum sein, da die eingebaute JQL-Suche keine Anhänge berücksichtigt. Wenn Sie darüber hinaus eine Struktur für Ihre laufenden Dokumente benötigen – was in Projekten, in denen wir normalerweise Dokumentationen erstellen, der Fall ist – hat Vanilla Jira nichts eingebaut, sondern verweist auf Confluence-Wiki als separate Softwarelösung.

Anhänge können mit einem kleinen Plug-in Attached Quick Finder für Jira gefunden werden

Erstellen Sie eine Explorer-ähnliche Ordnerstruktur für ein Projekt und installieren Sie MiniWiki für Jira

  • Jedes gewöhnliche Chatsystem verfehlt immer den wichtigsten Zweck
    Jira ist großartig darin, die Kommunikation rund um Karten zu organisieren. Aber warum sendet es Benachrichtigungen an E-Mail-Adressen? Das ist so, als würde man ein Pferd vor ein Auto spannen. Was auf einer skalierten Jira-Plattform wirklich benötigt wird, ist die Verknüpfung von Personen-Chats mit Jira-Karten, wenn asynchrone Kommunikation erforderlich ist. Wenn man nun glaubt, dass man das auch mit einem Channel in Slack oder MS Teams machen kann, dann stellt sich die Frage, ob man mit unzähligen Channels genauso gut arbeiten kann wie mit unzähligen Jira-Karten. Wohl eher nicht.

Chats von Personen können mit dem Plug-in SharePlus für Jira themenorientiert bleiben. Chats können vom Nutzer per Mausklick in den Kommentarstrang einer Jira-Karte übernommen werden.

  • Individuelle Aufgabenverwaltung ist immer noch eine Papierverschwendung
    Viele Menschen bringen Ringbücher, Papierbögen oder altbewährte Notizblöcke zu Besprechungen mit, um ihre Aufgaben zu notieren oder sich Notizen zum besseren Verständnis zu machen. Auf diese Weise behält man den Überblick und optimiert die eigene Arbeit. Leider konterkariert das Mitschreiben auf Papier das agile Prinzip der Transparenz und wertvolle Informationen auf Papier können für den Lösungspfad einer Jira-Karte verloren gehen. Ein individuelles Notizbuch muss digitalisiert und in Jira integriert werden.

Benutzer können selbst entscheiden, welche Informationen sie im Plug-in MyToDo Board pflegen und wann sie diese durch einen Klick auf eine Jira-Karte freigeben wollen

Wenn Sie eine Standard-Jira-Installation in eine skalierte agile Projektmanagement- und Kollaborationsplattform verwandeln wollen, sind die ersten beiden Punkte – Planung und Alignment – obligatorisch, die anderen sind optional. Der Einsatz all dieser Jira-Plug-ins würde die Akzeptanz für die Arbeit mit Jira bei Ihren Anwendern definitiv erhöhen und zu einer besseren Zusammenarbeit in den Teams auf allen Ebenen führen.

Die erforderliche Beweglichkeit einer Organisation

Die erforderliche Beweglichkeit einer Organisation

Es ist verlockend, Erfolge bei der Anwendung agiler Softwareentwicklungsmethoden in kleinen Teams auf eine Gesamtorganisation zu übertragen.  Das Stichwort lautet Scaling Agile. Besonders SAFe hat Konjunktur – ein Framework zur Skalierung von Agilität in einer Organisation. Entsprechend nehmen hierfür auch Weiterbildungsangebote und Expertenzahlen stetig zu.

Noch scheint der Markt für Skalierung von Agilität sehr dynamisch und nicht gesättigt. Aber auch hier gibt es schon Anbieter, die frühzeitig für Zertifizierungsprogramme und Frameworks sorgen.

Größtenteils selbsternannte Experten sprechen im Zusammenhang der Entwicklungen gerne vom Neuen Normal. Einigkeit scheint auch darüber zu bestehen, dass skalierte Agilität eine gute Antwort auf eine zunehmende Komplexität liefert, der viele Organisationen heute ausgesetzt sind. Doch wobei es bei der Skalierung von Agilität ankommt, scheinen sich die Experten noch nicht einig zu sein.
Inspriert durch einem Artikel zur Skalierung von Agilität von Benjamin P. Taylor, University of Oxford, den er auf LinkedIn veröffentlicht hat, lassen sich vier Typen von Experten unterscheiden:

  1. Der Agile Behaviorist.
    Er sagt, alles sei nur eine Frage der Gestaltung erforderlicher Strukturen. In seiner Überzeugung gibt es nur eine einzige Struktur von Agilität im großen Maßstab, die für alle Organisationen passt.
  2. Der Agile Paradogmatiker.
    Er ist überzeugt, der Maßstab von Güte einer Transformation lässt sich auf die unbedingte Erfüllung des agilen Dogma reduzieren. Die unausweichliche Wahrheit des Paradigmenwechsels müsse ein für alle mal eingesehen und hingenommen werden.
  3. Der Agile Trend-Junkie.
    Er verteufelt alles Alte und Unangemessene und macht es nieder, nur weil es nicht neu und modern ist. Agile Labs, Reisen ins Silicon Valley und sonstige hippe agile Referenzen geben hier Orientierung.
  4. Der Agile Housemaster.
    Für ihn ist alles nur eine Frage des Agile Mindset: die Beweglichkeit einer gesamten Organisation hängt für ihn ausschließlich vom Zusammenspiel kultureller Tiefenstrukturen agiler Individuen ab. Skalierte Agilität kann hier leicht zum Selbstzweck werden und eine neue Moral bedienen.

Aber anstatt sich nun für das Mantra eines Experten zu entscheiden, lässt sich Agilität im großen Maßstab auch als Evolution der Zusammenarbeit verstehen, die mit einer zunehmenden Komplexität bei Produktinnovationen einhergeht. Versteht man Agilität somit als das Ergebnis eines Evolutionsdrucks, dann entwickelt sich eine Organisation in dem Ausmaß und mit der Geschwindigkeit in Richtung agile Organisation, wie es für ihr Geschäftsmodell erforderlich ist.

Natürlich sind auch hier, wie oben beschrieben, die richtigen Strukturen, Methoden, praktische Relevanz und Mindset von genauso großer Bedeutung. Dies geschieht aber aus einem anderen Blickwinkel, als dem durch die vier oben beschriebenen Typen agiler Experten: nicht das Mantra von Experten steht im Fokus, sondern das Erfordernis der eigenen Beweglichkeit.

  1. Wofür genau sollten wir agil werden? Hier weicht der one-fits-all Ansatz des Agile Behaviorist dem Ansatz der Entwicklung erforderlicher Strukturen skalierter Agilität für den spezifischen Kontext und Bedarf einer Organisation.
  2. Was bedeutet agil für uns? Der dogmatisch agile Ansatz des Agile Paradogmatikers weicht hier dem Ansatz einer reflektierenden und partizipativen Team-Mobilisierung auf Basis eines gemeinsamen Verständnisses.
  3. Wie gestalten wir den Übergang in skaliert agile Arbeitsweisen? Ein das-Alte-denunzierende Ansatz des Agile Trend-Junkies weicht hierbei dem Ansatz der lernenden Organisation und der explorativen Iteration.
  4. Wie schaffen wir ein optimales Umfeld für eine coachende Führungskultur? Hier weicht der tadelnde Mindset-Problem Ansatz des Agile Housemasters dem Ansatz des Befähigen (Enabling) und Ermächtigen (Empowering) über verschiedene Ebenen der Organisation.

Eine gemeinsame Auseinandersetzung aller beteiligten Mitarbeiter mit diesen Fragestellungen skalierter agiler Zusammenarbeit ist erfolgskritisch. Aus unserer Erfahrung können Experten sogar kontraproduktiv wirken, wenn sie die betroffenen Mitarbeiter so sehr in ihren Bann ziehen, dass sie schlimmstenfalls hemmend auf sie wirken. Agilität lässt sich buchstäblich besser begreifen durch die richtigen Fragestellungen als das sie sich verstehen lässt durch die Lehren eines Experten.

Vertiefen Sie mit der kyona den ganzheitlichen Ansatz der Skalierung von Agilität in Ihrer Organisation. Wenn Sie bereits mit agilem Arbeiten vertraut sind, haben Sie vielleicht schon Vorteile auf Teamebene erlebt. Mit kyona Methoden und erweitertem Toolset führen wir Sie zu einer kollaborativen, digitalen und agilen Unternehmensstruktur und -kultur. 

Agile Arbeitsweise als Chance für das Mittelmanagement?

Agile Arbeitsweise als Chance für das Mittelmanagement?

Niels Pfläging liefert hierzu eine hervorragende Diskussionsgrundlage.

Niels Pfläging, Leadership Philosopher, Management Exorcist und Autor, hat mit „Organisation für Komplexität“ ein kompaktes und aufregendes Buch über Arbeit, Führung und Transformation im Zeitalter der Komplexität geschrieben. Er zeigt damit eindrucksvoll, wie sich herkömmliche, hierarchische Organisationsstrukturen klassischer, mittelständischer Unternehmen und Konzerne von denen in der Netzwelt beheimateten agilen Organisationen unterscheiden. Die Lektüre regt an, neue Strukturen und Führungsprinzipien zu entwickeln, die die Transformation aus der Hierarchie in die Agiliät ermöglichen.

Für kyona ist dies ein Grundsatzwerk. Daher bekommen in unseren Agile Transformation Projekten alle Mitglieder der Coreteams dieses Buch als Basisinformation überreicht.

Niels Pfläging verdeutlicht in „Organisation für Komplexität“, dass in einem immer komplexer werdenden Arbeitsumfeld hierarchische Strukturen nicht mehr funktionieren. Das Problem fokussiert sich beim macht-, prestige- und karriere-orientierten Management, welches sich als eine Art Informationsbroker für die eigentlich produktiven Mitarbeiter positioniert.

In der Agilen Organisationsstruktur hingegen stehen Führungskräfte nicht mehr hierarchisch über ihren Mitarbeitern. Sie sind in deren Teams integriert und leben das Modell des Servant Leadership (dienend Führen).

Aus unserer Erfahrung ist dieses neue Miteinander vor allem für das Mittelmanagement schwer anzunehmen.
Sie sehen es als Bedrohung ihrer Position und nicht als Möglichkeit. Es scheint für sie schwer vorstellbar, wie eine agile Organisation ohne Linien und Abteilungen auskommen soll.

Dies gilt es bei der Umsetzung agiler Organisationen zu berücksichtigen, denn die Widerstände des Mittelmanagements können eine agile Transformation nicht nur verlangsamen, sondern scheitern lassen. Dies wird häufig zum Hauptbremsschuh der Agilen Transformation, große Widerstände des Mittelmanagements bringen aussichtsreiche Initiativen zum Erlahmen, ja zum Scheitern.

Wichtig ist, dem Mittelmanagement zu verdeutlichen, welche unverzichtbare Aufgabe es mit der sogenannten Backbone-Funktion in einem agilen Umfeld leistet. Agile Teams können im größeren Maßstab ohne einen agilen Backbone nicht effizient arbeiten. Das Mittelmanagement bleibt somit ein wesentlicher Bestandteil des Prozesses, lediglich die Arbeitsweise – Dienstleistung für Teams – ändert sich.

Funktionen des neuen agilen Backbones sind zum Beispiel: Synchronisation zwischen Teams und zentralen Funktionen sicherstellen, die Handlungsfähigkeit der agilen Teams absichern, Wissen und Wissensaufbau managen, durch strategischen Einkauf einen Rahmen für Teams bereitstellen etc.

Für das ehemals hierarchisch strukturierte Mittelmanagement bietet sich als Backbone eine interessante Perspektive, die eine attraktive Herausforderung in der neuen agilen Organisation darstellen kann.

Doch zunächst muss Agile Transformation auf der Topmanagementebene gewollt sein und von dieser eingefordert werden. Sie wird dann umgesetzt durch das Aufsetzen von Scrum- und Kanbanteams auf der Leistungsebene. Damit das Mittelmanagement nicht zum Agile-Killer wird, ist der Aufbau des agilen Backbones frühzeitig mit anzustoßen.

Das Buch von Niels Pfläging liefert hierzu eine hervorragende, verständliche Diskussionsgrundlage, die wir bisher in der SCRUM und SAFe Literatur so nicht finden.

Danke Dir Niels!

Keynote Rückblick Agile Beyond IT 2020

Keynote Rückblick Agile Beyond IT 2020

Die erste Agile Beyond IT remote – Wir waren dabei!

Nach langer Planung und viel Vorbereitung hat die aktuelle Situation es leider trotzdem nicht zugelassen, die Agile Beyond IT 2020 in Berlin vor Ort stattfinden zu lassen. Für uns war die Umstellung von Präsenz auf remote jedoch kein Problem, da wir bereits seit Jahren so arbeiten. Die Organisation und Vorbereitung der ABIT hat uns sehr gut gefallen und wir haben uns gut aufgehoben gefühlt. Rainer Borg hat einen Vortrag zum Thema Mittelmanagement als Agile-Killer gehalten und aufgezeigt, dass eine agile transformation das gesamte Unternehmen angeht. Als Tool für das get togehter und um ins Gespräch zu kommen wurde Gather Town genutzt. Das Tool an sich hat uns sehr gut gefallen und wir werden es auch in unserem Umfeld wiederverwenden. Es schien jedoch so, dass das Tool auf noch nicht ausreichend Akzeptanz im Auditorium gestoßen ist, weshalb es nicht zum gewünschten Kontakte knüpfen und Austausch von unserer Seite kam. 

Alles in allem haben wir gerne teilgenommen und planen auch im nächsten Jahr wieder dabei zu sein, dann vielleicht auch als Keynote Speaker. Wir freuen uns auf eine ABIT 2021 in Berlin mit hoffentlich vielen Teilnehmern und interessanten Gesprächen und Diskussionen.

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Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

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Graphik: kyona GmbH

Corona-Krise als Beschleuniger: Wie sieht unsere Arbeit in 10 Jahren aus?

Tele-Arbeit oder Home-Office erweist sich in der aktuellen Corona-Krise als effektive Alternative zur zentralisierten Büroarbeit. Digitalisierung schafft neue Möglichkeiten, die sich unter dem Druck der Krisenbewältigung in den Unternehmen allmählich ihren Weg bahnen. Noch zieht es viele wieder zurück in die Zeiten der analogen Zusammenarbeit – ins Büro. Dabei haben wir der aktuellen Arbeitsweise in unseren geliebten Büros mit Meetings, Kaffeeküchen und eMails bislang ja nur die Videokonferenz hinzugefügt. Was wird passieren, wenn wir uns mit Remote Collaboration – also mit digitaler Zusammenarbeit erst richtig auseinandersetzen?

Das Potenzial ist riesig – nur wenige haben aktuell eine Vorstellung davon, wo die Reise für weltweite digitale Zusammenarbeit tatsächlich hingeht…

kyona Vision Story Teil 1: Collaboration where ever you want

Wie sieht unsere Zusammenarbeit in 2030 aus?

 

Anna und Jan leben heute in Griechenland in einem Penthouse einer Ferienwohnanlage auf der Insel Sami.
Über eine in den Felsen gehauene Treppe und einen hölzernen Steg haben sie in einer kleinen Bucht Zugang zum Meer. Ihre Wohnung im zweiten Stock bietet freien Blick über das Meer zur nächsten Insel. Ein kleiner Ort mit einer Marina und einfachen Einkaufsmöglichkeiten ist knapp 3 km entfernt.
Früher lebten Anna und Jan in Frankfurt, mitten in der Stadt. Aber die ist ihnen mittlerweile zu eng, zu teuer und irgendwie fremd geworden.
Da ihrer beider Arbeit heute 100% digital und Remote ist, ihre Teams international überall auf der Welt verteilt arbeiten, gab es wegen der Jobs keinen Grund mehr, in Deutschland und in der Großstadt zu bleiben.
Sie wohnen jetzt auf ihrer griechischen Insel zur Miete und werden weiterziehen wenn ihnen das Leben dort auch nicht mehr gefällt.
Schließlich brauchen sie zum Arbeiten nur einen guten Internetanschluss und ihre Notebooks mit den jeweils zwei großen Flachbildschirmen, die in jeden handelsüblichen Koffer passen.

Der Arbeitsalltag von Anna ist entspannt. Sie arbeitet bei einem internationalen Automobilzulieferer im  Produktionsmanagement. Ihr Team plant und steuert die Fertigung einer Produktlinie in 10 überwiegend automatisierten Werken in Europa, Amerika und China sowie der 5 noch mit recht viel Personal und manueller Tätigkeiten wirkenden Werke in ASEAN und Indien.

Jan hingegen arbeitet als Change Manager bei einem mittelständischen Pumpenhersteller und koordiniert die weltweite Unternehmensentwicklung der als „Worldwide One Team“ aufgestellten Unternehmensgruppe.

Während Anna morgens hinunter zum Badesteg geht und erst einmal ihre morgendliche Schwimmrunde genießt, setzt sich Jan bereits an seinen Schreibtisch in seinem Home-Office und schaltet den Rechner ein. Die Sonne scheint bereits über die Dachterrasse in die Wohnung. Jan hat über seine Smartphone App die helle Markise herausgefahren und die Lamellen der Beschattungsanlage vor den bodentiefen Fenstern der Wohnung in eine für ihn angenehme Stellung gebracht. So hat er jetzt kühlenden Schatten auf seinem Arbeitsplatz.

Sein erster Blick nach dem Hochfahren des Rechners geht auf sein MyToDo Board, das er auf einem seiner beiden Bildschirme immer geöffnet hält. Was liegt heute bei ihm an? Er sortiert seine Aufgabenkarten, priorisiert einiges um und macht sich zu jeder digitalen Karte auf seinem persönlichen Board eine digitale Notiz. Was er heute zu erledigen gedenkt.
Als nächstes scrollt er durch den Activity Stream seines Teams und schaut, auf welchen Karten welcher seiner Kollegen den nächsten Arbeitsschritt getan und wieder einen Beitrag zur Lösung der jeweiligen Aufgabe geleistet hat. Dann huscht er noch schnell über die Chatnachrichten. Hier findet er Kurzmitteilungen zu den Aufgabenkarten, die der Meinung der Kollegen nach seiner besonderen Aufmerksamkeit bedürfen.

Arbeit steht heutzutage auf Karten und diese werden übersichtlich auf Boards dargestellt. Zusammenarbeit hat sich vollkommen verändert. Anders als noch vor 10 Jahren, als – wie im Prinzip seit Urzeiten – alle Informationen immer zwischen Personen ausgetauscht wurden. Jan erhielt teilweise mehr als 300 eMails pro Tag mit hunderten von Informationen, durch die er sich durchfräsen musste. Das ist glücklicherweise Geschichte. Heute wird nur noch zu Themen kommuniziert. Digitale Plattformtechnologie macht es möglich.

Früher musste Jan jeden Morgen in sein Büro ins Obertshausener Werk bei Frankfurt Main fahren und sich erst einmal mit seinem Chef abstimmen. Dann hat er sich durch seinen eMail-Berg gefressen und versucht, alle für seine Arbeit relevanten Informationen herauszufischen. Für ihn Wichtiges schrieb er in seine kleinen schwarzen Notizbücher, aus denen er dann auch Erledigtes immer wieder herausstreichen konnte – was ihm, wenn abends alles irgendwie durchgestrichen war, ein gutes Gefühl vermittelte, am Tag doch wieder einiges geschafft zu haben.
Mit den Jahren haben sich dutzende dieser handgeschriebenen Kritzelbücher angesammelt.
Der überwiegende Teil seines Arbeitstages bestand aus Meetings mit anderen Kollegen – Mittelmanager wie er, um  sich über diverse Themen auszutauschten. Sinn und Zweck dieser Meetings war, seine Informationssammlung zu seinen wichtigen Aufgaben in seinem kleinen Notizbuch zu ergänzen. Letztlich ging es darum zu wissen, wem er welche Infos weiterleiten oder vermitteln musste, damit irgendetwas in der Firma weiter voran geht.

Seine Arbeit bestand aus dem Managen von Projekten, mit denen irgendwo auf der Welt in den Standorten seines Brötchengebers Geschäftsprozesse optimiert, neue IT Systeme eingeführt, neue Werke in neuen Ländern gebaut, Produktionen verlagert und hochgefahren, neue Vertriebsteams aufgebaut und neue Kunden geworben wurden. Globalisierung machte aus dem deutschen Mittelständler eine weltweit agierende Unternehmensgruppe. Früher eher hemdsärmelig unterwegs, steht sein Unternehmen heute gut organisiert und voll digitalisiert als weltweiter Marktführer in ihrer Nische da. Das war vor 10 Jahren jedoch noch ganz anders. Die Konkurrenten schliefen auch damals nicht. Der durch die Globalisierung ausgelöste Wettbewerbsdruck war enorm, Preise unter erheblichem Druck, seine Firma in der Internationalisierung nicht wirklich erfahren und nicht effizient. Das Thema Unternehmensentwicklung wurde eher den lokalen Geschäftsführern in den Landesgesellschaften überlassen, was zu einer sehr diversen Struktur im Unternehmen führte.

Irgendwann merkten auch seine Chefs, dass die Wettbewerber innovativer waren. Ihre Produkte hatten bessere Features, begeisterten die Kunden mehr. Zudem waren sie mit Neuigkeiten deutlich schneller am Markt – teilweise eine Messe früher – also ein Jahr schneller. Das war wohl der Auslöser dafür, in seinem Unternehmen gründlich über Art der Zusammenarbeit nachzudenken – agile Transformation wurde dies damals genannt.
Die größten Veränderungen spürte Jan, als seine Abteilung aufgelöst und alles in Teams umorganisiert wurde. Sein Team besteht seitdem aus 7 Kolleginnen und Kollegen, die weltweit verstreut sind und ausschließlich remote also per Videokonferenz und Kollaborationsplattform zusammenarbeiten. Die Organisationsform nennt sich kollaborative Teamorganisation. Alles wurde standardisiert. Die vielen unterschiedlichen IT-Systeme in den verschiedenen Standorten mussten einem einzigen System SAP S/4 HANA weichen. Dieses neue Echtzeitsystem war für seine Unternehmensgruppe der Einstieg in die Digitalisierung & Vernetzung. Industrie 4.0. Volle Transparenz über alle Unternehmensbereiche weltweit und standardisierte Geschäftsabläufe erlauben mittlerweile eine weltweite Zusammenarbeit aller mit jedem. Die durch diese Art der Kollaboration entstandene Datenbasis erlaubt jetzt Big Data Analysen und damit daten-fundierte Entscheidungen. Dezentrale Verantwortung in einem weltweit gemeinsam weiterentwickelten Rahmen und eine weltweite „One Team Kultur“ waren schon ein erheblicher Fortschritt.
Jans Unternehmen hat damit bezüglich Effizienz und strategischer Ausrichtung den Anschluss an die großen IT Konzerne geschafft und die eigene Position im Wettbewerb deutlich verbessert. Zweidrittel des Mittelmanagements wurde damals abgebaut und größtenteils in die Teams integriert. Waren sie früher in der Managerrolle unterwegs, um zu koordinieren, zu synchronisieren, Feuer zu löschen und zu treiben, arbeiten die meisten heute in den Teams mit und nehmen sich Karten mit Arbeit – erledigen echte Aufgaben statt im hierarchischen Gefüge der Organisation mit Informationen zu handeln und ihre Abteilungen zu positionieren.

Politik ist im Unternehmen deutlich zurück gegangen und die Effizienz der Organisation wiederum erheblich gestiegen. Ist eigentlich klar; durch die Umorganisation arbeiten heute ja deutlich mehr Kollegen daran, Aufgaben zu lösen, statt die Lösung von Aufgaben zu managen. Die neue Teamorganisation erlaubt zudem deutlich mehr Entscheidungsspielraum und dezentralisierte Übernahme von Verantwortung. Mit dieser neuen Arbeitsweise wurden in Jans Unternehmensgruppe aus ehemals in Hierarchien eingebundenen Mitarbeitern plötzlich reihenweise Mitdenker, die sich mit vorher nie gesehenem Engagement für ihr Team einsetzen.

Und eben der Wechsel in der Kommunikation. Das war schon eine erhebliche Umstellung. Der Treiber für die gesamte Business Transformation war dieses eine Prinzip: Themen- statt personenbezogen kommunizieren. Wie eine Monstranz wurde dies in der digitalen Transformation vorangetragen.
Was ihm heute so unglaublich einfach und logisch vorkommt, war damals eine echte Zäsur. Ja, Arbeit steht auf Karten – digital in der Kollaborationsplattform. Teams arbeiten zusammen mit diesen Karten und etwaige Kommunikation – alle Arbeitsergebnisse, alle Abstimmungsergebnisse aus Meetings – gehen in diese Karten. Das Team sortiert also alle Informationen zu ihren Themen gemeinsam in diese Karten. So entsteht zwangsläufig zu jedem Thema ein Lösungsweg, zu dem jeder zu jedem Zeitpunkt seinen Beitrag leistet – einfach so während der Zusammenarbeit. Keine eMails, keine gesonderten Meetingprotokolle, keine nachträgliche Dokumentation, kein kleines schwarzes Notizbuch, nichts mehr. Mit dieser neuen Form der Zusammenarbeit und Kommunikation ist die Arbeit komplett räumlich unabhängig geworden und die internationale Zusammenarbeit wurde ohne viel hin und her Fliegerei so effektiv, als wenn alle in einem Büro an einem Ort sitzen würden. Und das bei über 4.500 Mitarbeitern. Eigentlich hätte man da auch schon früher draufkommen können – nicht nur wegen der vielen Reisekosten und Reisezeiten die nun komplett wegfallen. Jan ist überzeugt, der themenbezogene Kommunikationsansatz ist der eigentliche Grund für die neue Effektivität seiner Unternehmensgruppe.

Der aktuelle Lebensstil von Jan und Anna basiert auf diesen neuen Prinzipien der Zusammenarbeit.
Jans Arbeitsalltag besteht aus einer festen Meetingsstruktur innerhalb von Sprints, in denen er sich mit seinen Teamkolleginnen & -Kollegen abstimmt, Aufgaben plant und auch die teamübergreifende Abstimmung organisiert. Und alles steht immer in den Karten, so dass jeder sämtliche Informationen, die zur Arbeit erforderlich sind, sofort im Zugriff hat.
Wie konnte man früher nur anders arbeiten.

Jan macht sich an der Kaffeebar in der Küche der Wohnung einen Cappuccino. Wohn- und Essbereich sind nicht getrennt. Der helle große Raum mit der breiten Fensterfront zum Meer hin wirkt hell und freundlich. Um 8:00 Uhr schaltet sich Jan wie jeden zweiten Montag in die Teamplanungs-Videokonferenz ein. Die anderen sind schon drin und sein Teamkollege Jame aus Finnland hat das Teamboard schon auf den Bildschirm gebracht. Aus dem Backlog – einer Art Projektplan ziehen sie jetzt ihre Aufgaben auf das Team-Kanban Board und besprechen, wer was mit wem bis wann erledigen kann. Das Board füllt sich wieder mit Karten. Weitere Karten werden erstellt, Namen für Lösungstreiber und Inputgeber hinzugefügt.
Es wird diskutiert, gelacht, gearbeitet. Jeder sieht den Fortschritt auf seinem Bildschirm.
Für Kazuto in Japan ist es schon 20:00 Uhr abends. Sein Arbeitstag ist gleich zu Ende. Wenn Jan mit seiner Arbeit heute Abend Schluss machen wird, nimmt Kazuto den Faden gleich wieder auf. Es steht ja alles in den Karten, rund um die Uhr…

Das Team geht nun die verschiedenen Projekte durch und plant die beiden Wochen ihres Sprints. Nach einer Stunde ist alles klar. Morgen früh zu Jans Zeit wird es ein 15 minütiges Standup wieder per Videokonferenz geben, in dem sich das Team kurz abstimmen und gemeinsam Lösungsschritte besprechen wird. Freitag in zwei Wochen gibt es dann wieder ein etwas längeres Meeting, in dem die Ergebnisse der beiden vergangenen Wochen besprochen und gefeiert werden. Feiern ist wichtig! Eine kurze Retrospektive für Verbesserungen in der Zusammenarbeit schließt dann den Arbeitszyklus ab. Jan mag diese Art der Zusammenarbeit. Sie erlaubt ihm, in intensivem Gedankenaustausch und gegenseitiger Unterstützung im Team ständig zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Er unterstützt seine Kollegen und erhält Unterstützung. Fast täglich gibt es neue Erkenntnisse, die alle Beteiligten weiterbringen. Sein Team ist echt cool! Einige seiner Kollegen hat er noch nie physisch gesehen. Da sie jedoch fast jeden Tag per Videokonferenz zusammen sind, sich sehen und zusammenarbeiten, sind ihm alle so vertraut, als wären sie auch physisch regelmäßig zusammen.

Mittlerweile ist auch Anna von ihrem morgendlichen Schwimmtraining zurück und hat sich nach einer kurzen Dusche ebenfalls ihren Kaffee gemacht. Sie bevorzugt am Morgen Latte Machiato. Die Kaffeebar liefert auf Ansprache. Nun sitzt auch sie am Schreibtisch und schaltet ihren Rechner ein. Nach einem Blick auf den Activity Stream ihres Teams klinkt sie an ihrem Rechner den Bildschirm aus und nimmt ihn als Tablet PC mit auf die Terrasse. An den Dachsparren der Penthouse-Wohnung sind Haken angebracht, an denen ihre Hängematte befestigt ist. Anna legt sich in die Hängematte, ruft ihr MyToDo Board auf den Bildschirm und beginnt, wie zuvor auch Jan, ihre Aufgaben zu sortieren und ihren Chat zu sichten. Sie schaut sich an, was ihre Teamkollegen über Nacht an neuen Einträgen den Karten hinzugefügt haben. Sie überlegt, was zu tun ist, fügt ihre eigenen Actionpoints in die ToDoListe und durchdenkt den Tag. Im Anschluss schaut Anna in die Produktionsplanung und geht die Alerts durch. Mmh, da gibt es gleich einiges abzustimmen. Da geht doch noch was…

Ihre erste Videokonferenz beginnt um 9:00 Uhr. Sie ist pünktlich im Meeting, begrüßt Ihre Kollegen und der Tag kann für sie nun richtig beginnen.
Um 11:00 Uhr haben Anna und Jan jeden Arbeitstag einen gemeinsamen Termin im Kalender: Frühstücken. Anna bereitet den Kaffee für die beiden und Jan backt schnell ein paar Croissants auf. Er stellt Marmelade und Nutella auf den Tisch. Kurze Zeit später sitzen sie zusammen auf der Terrasse unter der Markise, schauen übers Meer, genießen den sonnigen Tag und ihr gemeinsames Frühstück.
Um 12:00 Uhr geht es dann in die nächsten Videokonferenzen. Für alle Meetings, die nicht im Team direkt am Team-Kanbanboard durchgeführt werden, benutzen beide das sogenannte Meeting Management in ihren Kollaborationsplattformen. Ein agiles Arbeitsumfeld, welches ganz auf themenfokussierte Arbeitsweise eingerichtet ist, stellt für alle teamübergreifenden Abstimmungen ein Meetingboard zur Verfügung. Auf diesem besteht die Agenda zum Meeting ebenfalls aus Karten mit Aufgaben, offenen Punkten, Alerts oder Change Requests. Zu jedem Zeitpunkt wird mit und in Karten gearbeitet. Ohne Karte keine Arbeit. Der Effizienzgewinn gegenüber der traditionellen Arbeitsweise mit eMails und Info-Austauschgesprächen ist enorm. Beide können sich eine Arbeit in den alten Strukturen mit langen, unproduktiven Meetings und den endlosen Suchen nach Informationen in eMails, SharePoints und teams Gruppenchats kaum noch vorstellen.

Jans Rechner verfügt noch über eine Tastatur, die er aber so gut wie nicht mehr benutzt. Nur manchmal, wenn er tief im Flow ist und an seinen Fachkonzepten arbeitet, fließen seine Gedanken durch seine Finger. Dann greift er in die Tasten. In seiner normalen Arbeit steuert auch Jan seinen Rechner mit Blickkontakt. Wenn er dem Lösungsweg in der digitalen Karte einen weiteren Schritt hinzufügen möchte, schaut er auf den Blickfang-Button und klimpert zwei Mal mit den Augenliedern. Sodann spricht seinen Text, der sofort in eine Textnachricht umgewandelt und zusätzlich auch als Sprachnachricht in der Karte gespeichert wird. Wenn sein Rechner etwas nicht versteht, fragt er nach und macht Vorschläge.

Annas Rechner hingegen hat keine Tastatur mehr und wird ausschließlich über Touchscreen, Blickkontakt und Sprachsteuerung bedient. Anna redet gerne mit ihrem Computer und ihr Computer spricht mit ihr. Im Dialog kommen beide schnell voran. Eine kurze Nachricht nach der anderen wandert in die Karten mit den Aufgaben. Jede Info ein weiterer Baustein im Lösungsweg. Wenn Anna in der Formulierung stockt oder Gedankensprünge fabriziert, wird der entstehende Text sofort zusammengefasst und neu strukturiert.

Der Einsatz von KI-Elementen in der Collaboration, speziell im Meeting-Management hat die remote Zusammenarbeit erheblich nach vorn gebracht. Das Meeting Modul der Kollaborations-Plattform hört die Gespräche im Meeting und verfasst automatisch sinnvolle Text- und Sprachbausteine für den Lösungsweg in der Aufgabenkarte.
Zwischendrin arbeitet Anna auch an Spreadsheets, die in die Karten der Kollaborationsplattform integriert sind. An dem Sheet, das sie aktuell in Arbeit hat, wirken parallel drei ihrer Kollegen an anderen Stellen. Sie kann es auf ihrem Bildschirm sehen. Ein Gespräch mit ihnen zur Abstimmung ist immer nur einen Klick auf den Video Channel Button – also ein Augenklimpern – entfernt.

Gerade dieses Klimpern mit ihren tief blauen Augen in Verbindung mit ihrem traumhaften Lächeln ist es, was Jan an Anna so fasziniert. Ihren Computer interessiert dies jedoch überhaupt nicht. Der erwartet nur entsprechende Steuerbefehle, damit es weitergeht.

Zwischen den Videokonferenzen und der Arbeit an Karten geht Jan schwimmen und Anna macht in ihrer Hängematte Pause. Gegen Abend sind sie mit Carlos und Summer verabredet, die im Penthouse nebenan wohnen und ein ähnliches Leben führen. Zu viert gehen sie in englischer Konversation vertieft den Weg an der Strandstraße entlang ins Dorf, um in einem der vielen kleinen Restaurants an der Marina frische Meeresfrüchte und fangfrischen Fisch bei einem guten Glas Wein zu genießen. In der Marina herrscht reges Treiben, viele Segelcrews sind unterwegs, es gibt viel zu beobachten. Fast jeden Abend ergeben sich für sie interessante Gespräche mit den Seglern. Die Crews kommen aus aller Welt in dieses Inselparadies und bringen ihre Geschichten aus Beruf, Freizeit und Familie mit. Und fast immer sind sie in Feierlaune. Die einheimischen Gastgeber sind freundlich und aufgeschlossen. Die Atmosphäre ist entspannt, so lässt es sich Leben.


Weiter im Teil 2: Cross Company Collaboration

Zum Autor:

Rainer Borg hat
sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von
Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

Bildquellen:
Photo by Dillon Shook  3iPKIXVXv on unsplash.com

Cross Company Collaboration: Firmenübergreifende Zusammenarbeit ohne Reisen, ohne eMail

Der Remote Collaboration mit themenbezogener Kommunikation gehört die Zukunft der Zusammenarbeit – voll digitalisiert über Kollaborations-Plattformen. Der Effizienzgewinn ist enorm. Digitalisierte Unternehmen arbeiten weltweit grenzüberschreitend virtuell zusammen, so als ob alle Beteiligten in einem Büro säßen. Geschäftsreisen und  eMail sind Relikte der Vergangenheit.

Im ersten Teil der kyona Vision Story wurde aufgezeigt, wie sich die Arbeit in Unternehmen für alle Beteiligten außerhalb Produktion und Lagerhaltung entwickeln wird. Jan und Anna haben ihr Leben den neuen Arbeitsmöglichkeiten entsprechend angepasst und wohnen und arbeiten heute von Sami, einer griechischen Insel im Ionischen Meer aus.

Heute Abend sind sie mit Carlos und Summer verabredet, die ein ähnliches Leben führen wie sie. Ihr Ziel ist die Marina im nahegelegenen Dorf.

In diesem Teil  der kyona Vision Story geht es um die Zukunft der firmenübergreifenden Zusammenarbeit. Auch hier wird sich viel verändern.

kyona Vision Story Teil 2: Cross Company Collaboration

Meet, align & work together

Carlos ist Italiener und in Rom aufgewachsen. Wie Jan ist er leidenschaftlicher Yachtensegler. Die Gegend im Ionischen Meer ist für sportliches Segeln eigentlich zu ruhig. Aber das Umfeld ist herrlich zum Leben, Arbeiten und Entspannen. Zum Wochenende hin haben Carlos und Jan wieder bei Scorpio Charter eine Yacht reserviert, um zu viert zwei Tage zwischen den Inseln segelnd die Sonne, den Wind, das Meer und ihr Leben zu genießen.

Eine europaweit tätige Onlinebank ist der Arbeitgeber von Carlos. Er beschäftigt sich mit Daten und sucht Muster in den Big Data Pools des Bereichs Kundenbewegungen. Carlos und sein Team schreiben Algorithmen, die sie über die Datenmassen laufen lassen. Sie finden heraus, was ihre Online-Kunden wohl als nächstes wollen könnten.

Er und Summer haben sich remote auf einem Training für Data Analysts kennengelernt. Eigentlich heißt Summer Xiaolei Xu. Aber ihren chinesischen Namen können die Westler kaum aussprechen. Daher macht sie es den Langnasen von der anderen Seite der Welt einfacher und verwendet einen englischen Namen.
Summer ist freiberuflich tätig und wirkt in der Rolle kreative Inputgeberin in einem Marketingteam einer chinesischen Online-Plattform. 

Sie kommt aus Shanghai und genießt die Ruhe und die Weite, die die für sie so exotischen griechischen Inseln bieten. Nachdem Carlos und sie sich im Rahmen des Trainings nähergekommen waren und er ihr erzählte, wie er leben möchte, entschied sie spontan, sich anzuschließen und es mal auszuprobieren. Mit ihrem zertifizierten Account auf der Kollaborationsplattform und einer damit gesicherten Existenz kann sie sich aus China heraus überall in Europa niederlassen. Das Penthouse neben dem von Jan und Anna haben sie über airbnb gefunden und so sind beide spontan mit ihrer Rechner-Infrastruktur über Rom und Previza für einen langen Sommer hergekommen, um zu arbeiten und zu leben.

Summer liebt es, im Schatten des Sonnenschirms zu liegen und im Meer zu schwimmen. Aber vor allem tut ihr das saubere Klima am südeuropäischen Meer gut. In Shanghai ist die Luftverschmutzung in den letzten Jahren zwar deutlich besser geworden aber als sauber kann man die chinesischen Ballungsgebiete noch immer nicht bezeichnen. Ihre Arbeitszeit regelt Summer so, wie es ihr passt. Ihr Team in China wirkt in einer für sie sehr angenehmen Zeitzone, Summer fängt um 3:00 Uhr morgens an zu arbeiten und hat den Nachmittag und Abend für sich.

Der Abend im Dorf wird wieder etwas länger. Am Nachbartisch sitzt eine gemischte Segelcrew aus England, die sehr gesprächig und lustig daherkommt. Jetzt wird griechischer Wein getrunken und über die Zukunft gefachsimpelt. Anna hat noch eine späte Videokonferenz mit Kollegen aus Amerika und Canada. Sie klinkt sich aus, geht ein paar Schritte in Richtung Marina und logt sich über ihr Smartphone in die Konferenz ein. Sie möchte mit diesem Team eine kreative Idee weiterentwickeln, die sie heute mit Summer gesponnen hat.
Im hochautomatisierten Werk in Troy, Michigan wird gerade ein neues Produkt für einen amerikanischen Autohersteller hochgefahren. Anna koordiniert die Rampup-Phase, die Übergabe vom Engineering Team an das Produktionskoordinationsteam. Dieses Meeting ist ein sogenanntes Cross Team Alignment Meeting, das auf einem Meetingboard mit Themenkarten als Agendapunkte durchgeführt wird.

Auch Irene aus Montreal Canada ist in diesem Alignment Meeting. Anna möchte mit ihr die mit Summer zum neuen Produkt entwickelte Idee besprechen. Zu diesem Zweck hat Anna eine Themenkarte erstellt und per klick auf die Agenda des Meetings geschoben. Irene ist im Bilde. Sie hat sich auf das Meeting vorbereitet und in den Agendakarten alle wichtigen Informationen bereits gehört. Sie ist von Annas und Summers Idee begeistert. Summer kann coolen Input liefern und die beiden beschließen, für den nächsten Tag eine Cross Company Collaboration zu starten. Während Anna zurück zu den anderen ins Restaurant geht, setzt Irene in der Kollaborationsplattform ein neues Meeting auf und schiebt die Themenkarte, mit der sie die Zusammenarbeit mit Summer morgen durchgehen möchte, auf die Agenda. Dann schickt sie eine Connectionanfrage an Summers Kollaborations-Plattform.

Mit der Connection verbinden sich zwei unterschiedliche Unternehmensplattformen über ein Alignment Meeting. Jede Seite kann einem derartigen Abstimm-Meeting Karten aus ihrer Kollaboration auf die Agenda schieben.

Am nächsten Tag findet das Meeting zwischen Anna, Summer und Irene statt. Summer und Anna haben es sich auf Summers Dachterrasse gemütlich gemacht. Beide schauen gegenübersitzend auf ihre Bildschirme. Irene ist aus Monteral zugeschaltet. Sie besprechen, wie eine Zusammenarbeit aussehen könnte, was Summers Beitrag wäre und auch wie sich ggf.  die chinesische Online-Plattform, für die Summer hauptsächlich arbeitet, hier einbinden ließe.

Die Ergebnisse ihrer Abstimmung werden von der Plattform jeweils kurz zusammengefasst und schriftlich sowie mit Sprachnachricht in den Lösungsweg zur Aufgabenkarte integriert. So können Irenes Kollegen aus dem Marketingteam mit diesen Informationen sofort weiterarbeiten. Irene möchte gerne ein Budget für Summer freigeben und braucht dafür die Zustimmung ihrer Teamkollegen. Dieses ToDo wird in der Karte hinterlegt und John aus Plattsburgh USA wird angetriggert, in seiner nächsten Abstimmung hier weiterzukommen. Auf jeden Fall schaltet Irene Summer schon mal auf der Aufgabenkarten in der Meetingagenda frei. Diese Karte erscheint nun auch auf dem Board von Summers Kollaborationsplattform und von beiden Unternehmen können nun gemeinsam Beiträge zur Lösung der Aufgabenkarte eingetragen werden. Beide Systeme synchronisieren die Karten automatisch. Summer nimmt die Karte nun auch direkt auf ihr MyToDo Board und notiert sich, was sie als nächstes zur Lösung beitragen möchte.

Die unternehmensübergreifende Kollaboration zum Marketing ist somit bereits im vollen Gang – work, where ever you want…


Weiter im Teil 3: Zusammenarbeit in der Dynamic Supply Chain

Zum Autor:

Rainer Borg hat
sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von
Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

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Das nächste Silicon Valley entsteht in der Cloud – Zusammenarbeit in der Dynamic Supply Chain

Das nächste Silicon Valley entsteht in der Cloud – Zusammenarbeit in der Dynamic Supply Chain

Voll digitalisierte Unternehmen kooperieren weltweit in der Remote Collaboration und bilden hocheffektive firmen- und staatsgrenzenübergreifende Netzwerke, die globale Märkte schneller, innovativer und individueller bedienen.

In den ersten beiden Teilen der kyona Vision Story wurde aufgezeigt, wie sich die Arbeit in den nächsten 10 Jahren verändern wird. Jan und Anna arbeiten von Sami, einer griechischen Insel im Ionischen Meer aus und sind doch voll integriert in die weltweit zusammenarbeitenden agilen Teams. Remote Collaboration auf digitalen Plattformen schafft ein Arbeitsumfeld für unübertroffene Effizienz in der überregionalen und firmenübergreifenden Zusammenarbeit. Leben und Arbeiten wird heute in Harmonie gebracht und nicht, wie früher mit dem Life-Balance-Ansatz strikt voneinander getrennt. Man arbeitet von wo man will. Digitalisierung macht es möglich.

Dies gilt ebenso für Jan und Annas Nachbarn in den Penthouse’s nebenan. Carlos und Summer haben sich nur für diesen Sommer im Inselparadies eingefunden. Christian und Michelle Wagner wohnen mit ihren beiden Kindern fest auf der Insel.

In diesem Teil  der kyona Vision Story geht es um die Wirkung neuer Konzepte in der weltweiten Zusammenarbeit. Das nächste Silicon Valley entsteht in der Cloud – in der Dynamic Supply Chain.

kyona Vision Story Teil 3: Zusammenarbeit in der Dynamic Supply Chain

Digitales Busines – alles läuft über Plattformen

Remote Zusammenarbeit in kollaborativen Teamorganisationen ist heute – 2030 – die übliche Form der Unternehmensorganisation. Produktionen wurden in den letzten Jahren immer weiter automatisiert, immer weniger Mitarbeiter mussten tatsächlich in die Werke gehen. Weltweit aufgestellte Teams sind in der Industrie mittlerweile die Regel. Büroraum wird eingespart, der überwiegende Teil der Mitdenker arbeitet heute von Zuhause aus.

Ein weiterer großer Teil der Mitdenker ist dort hingezogen, wo es ihnen gefällt. Remote Arbeiten ermöglicht räumliche Freiheiten, die vielseitig genutzt werden.  Einen erheblichen Schub erhielt die Dezentralisierung der Zusammenarbeit, nachdem vor gut 10 Jahren ein neuer Virus Covid-19 die Wirtschaft weltweit physisch lahmlegte. CoVid-23, drei Jahre später führte dann zum Durchbruch von Remote Arbeiten. Geschäftsreisen, physische Meetings irgendwo in der Welt stellen sich im Vergleich zu gut organisierter Remote Collaboration als ineffizient und gefährlich für die Gesundheit heraus. Ganz zu schweigen von den enormen Einsparpotenzialen durch den Wegfall von unproduktiven Reisezeiten und enormen Kosten für Flüge, Hotels und Mietwagen etc. Deutlich aggressiver als der Virus von 2019 zwang Covid-23 die Welt erneut in die erzwungene Distanz. Einige Unternehmen waren jedoch aus den Erfahrungen von 2020 besser vorbereitet als andere. Viele derjenigen, die nach Covid19 hofften, man könne danach wieder zur alten Ordnung zurückkehren, wurden wenige Jahre später vom Markt gefegt.

Einen Schub aus ganz anderer Richtung erhielt die neue Art der Zusammenarbeit vom Amazon Gründer Jeff Bezos, der dem damals noch allgemein üblichen Streben nach „Work-Life-Balance“ eine klare Absage erteilte und es als falschen Weg markierte. Sein Erfolgsrezept für effektives und gesundes Arbeiten basiert auf Integration der Arbeit in das Privatleben – das Schaffen einer Harmonie zwischen beidem. Seiner Überzeugung nach lähmt das Streben nach Work-Life-Balance, da es eine energieraubende strikte Trennung zwischen Arbeit und Freizeit impliziert. Somit wird Arbeit zum Verkauf von Lebenszeit an ein Unternehmen. Der sinnstiftende Effekt und die Wirkung einer befriedigenden Aufgabe auf das gesamte Leben tritt in den Hintergrund. Zumindest für Knowledge Worker also Aufgabengebiete, die viel mit Arbeit am Rechner, mit EDV-Systemen etc. zu tun haben, hat sich im Rahmen der zunehmenden Agilisierung der Unternehmen der von Bezos getriggerte Trend durchgesetzt.

Diese drei Erfahrungen führten weltweit zu einem Umdenken in der Organisationsentwicklung und beflügelten Remote Collaboration als Arbeits- und Lebenskonzept.

Viele voll digitalisierte Großunternehmen haben im Zuge dieser neuen Erkenntnisse im Sinne der Corporate Social Responsibility außerhalb der immer teurer werdenden Ballungsgebiete ihre eigenen kleinen Unternehmensdörfer gebaut. Sinnstiftende Communities mit einer Firmenzentrale in der Mitte und in unterschiedlichen Siedlungen angeordneten Häusern. Firmeneigene Kindergärten und Betreuungseinrichtungen und in der Zentrale integrierte Begegnungsräume mit Spiel- und Grillplätzen, professionell betriebenen Restaurants und Bars sowie 24/7 Kioske für den täglichen Kleinbedarf an Lebensmittel und Snacks sorgen für ein Gefühl der Geborgenheit und Sicherheit.
Die meisten Arbeitsplätze sind zu Hause. Alan Musks Hyperloop verbindet einige dieser in ländlichen Regionen erstellten Satelliten mit den Großstadtzentren Berlin, Essen, Hamburg, Frankfurt, München. Eine Art Magnetschwebebahn aber in einer Vakuumröhre unter der Erde erlaubt reibungsfreie Fortbewegung mit unglaublichen Geschwindigkeiten von fast 1.000 km/h. Bitte anschnallen! Die Beschleunigungswerte sind wie bei modernen Elektro-Sportwagen, von 0 auf 200 in 4,8 Sekunden. Aber der Hyperloop fängt dann erst richtig an zu beschleunigen. Ein tolles Erlebnis, das jedoch irgendwann auch zur Routine wird.    
Interessanter Weise werden die vormals geplanten Auslastungszahlen für die Hyperloops nicht ganz erreicht, da deutlich mehr Büroarbeitsplätze aus den Zentren in die Peripherie verlagert wurden, als in der optimistischen Kalkulation der Betreiber angenommen wurde. Das Konzept, die erheblichen Baukosten der Hyperloops über rasant steigende Grundstückpreise rund um die Hyperloop Startpunkte zu finanzieren, ist jedoch trotzdem aufgegangen.

Familie ist nach den gesellschaftlichen Krisen der vergangenen Jahre wieder wichtiger geworden.
Die neuen Formen der Kollaboration erlauben nun die sinnvolle Verbindung von zwei arbeitenden Elternteilen und intensivem Familienleben. Und das geht in den von modernen Unternehmen bereitgestellten Arbeits- und Lebensumfeld im ländlichen Raum, umgeben von Natur und Freiraum für die Kinder deutlich besser als in der mit dem Hyperloop ja ohnehin in 10 bis 15 Minuten erreichbaren Großstadt. Im Zusammenschluss unterstützen die anliegenden Unternehmen umliegende Schulen und sorgen in der ländlichen Community für eine gute Bildungsgrundlage nicht nur der Kinder ihrer Mitarbeiter. So schaffen sich die wegen ihrer Hochtechnologie auf Mitdenker mit mathematischen und naturwissenschaftlichen Fähigkeiten angewiesenen Unternehmen ihr erforderliches Nachwuchspotenzial selbst.

An dieser Entwicklung nahmen aber bei weitem nicht alle Unternehmen und Branchen teil. Sie war und ist weitgehend den Organisationen vorbehalten, die sich der letzten beiden industriellen Revolution, Digitalisierung und Vernetzung nicht verschlossen und schnell genug Knowhow aufbauten, um sich entsprechend zu entwickeln. Die neue Effektivität der Zusammenarbeit schafft Wettbewerbsvorteile und damit finanzielle Spielräume, die wiederum weitere innovative Entwicklungen ermöglichen.

Leider gehörte Christians ehemaliges Unternehmen nicht dazu. Es ist in der 23er Corona-Welle ins Straucheln geraten. Zwar hatten die Mitarbeiter sich auch bereits mit agilen Arbeitsweisen und Digitalisierung auseinandergesetzt aber das Top-Management zog nicht ausreichend mit. Bis zu 75% schneller am Markt, bis zu 75% verbesserte Qualität, bis zu 50% Produktivitätssteigerung und bis zu 50% höhere Mitarbeiterzufriedenheit, wie Scaled Agile Inc. sie aus ihren Projektergebnissen statistisch belegt schon damals als Erfolg vermelden, waren natürlich auch für sein ehemaliges Top-Management interessant. Aber wenn es mit der agilen Arbeitsweise in den Bereichen mal eng wurde, griffen die Manager beherzt durch – wie sie es nannten – und fielen in alte Verhaltensmuster zurück. In der Krise ist eine harte Hand wichtig hieß es 2023 dann wieder. Und plötzlich stand Christian auf der Straße. Ein paar ungünstige strategische Schnellschüsse, demotivierte Mitarbeiter, fehlende Umsätze, hohe Fixkosten, Konkurs.

Die Füllhorntaktik der europäischen Regierungen zum Abfedern der 2019er Corvid Katastrophe hatte die Staatskassen bereits erheblich belastet. Die Ergebnisse der Rettungskationen und anschließendem Aufschwungprogramm waren nicht so zufriedenstellend wie erwartet und belasteten den Euro erheblich. Alles war irgendwie auf Kante genäht und kritisch. In 2023 ging es für die Wirtschaft dann härter zur Sache. Staatshilfen wurden wegen wieder kriselndem Euro knapper ausgelegt. Die Auswirkungen dieses erneuten Abschwungs waren mächtiger, wie man auch an Christians Arbeitgeber sehen konnte. Aber bei nüchterner Betrachtung der Situation, muss Christian anerkennen, dass die Wirtschaftskrise seinem bereits in Schieflage befindlichen ehemaligen Arbeitgeber nur den Rest gegeben hat. Das Beschäftigen mit agile Collaboration in seinem Fachbereich hatte ihn damals jedoch schon infiziert. Seine Überzeugung war gefestigt: Das ist der richtige Weg in die Zukunft.

Christians Frau Michelle gab wegen ihrer gemeinsamen zwei Kinder ihre Festanstellung bereits einige Jahre vorher auf und schloss sich als freie Graphik Designerin den kyonauten, einer Dynamic Supply Chain Plattform an. Auf dieser digitalen Plattform schließen sich Freiberufler und kleine bis mittlere Firmen zweckgebunden temporär zu Lieferketten zusammen und arbeiten komplett digitalisiert miteinander.

Neben der Vergabe von einzelnen Aufträgen werden auf der Plattform vollständige Supply Chains von der Produktidee bis zum Verkauf im Onlineshop organisiert und dynamisch abgewickelt.

Für Michelle war die kyonauten Community und die Dynamic Supply Chain während ihrer Erziehungszeit anfangs nur eine Möglichkeit, flexibel mit der Arbeit verbunden zu bleiben. Jedoch wuchs ihr Business schnell in Dimensionen, die ihr Selbständigkeit und Freiheit in Verbindung mit der Erziehung ihrer Kinder Clarissa und Jonte ermöglichte. Heute betreibt sie ihr Online-Business von Sami, ihrer kleinen griechischen Insel aus. Ihre Sprösslinge gehen in die Remote International School und haben wie die Kinder im Dorf vormittags bis zum frühen Nachmittag Unterricht – nur eben online vor dem Bildschirm. Michelle betreut sie zusätzlich. Nachmittags spielen die beiden mit den Kindern im Dorf Fußball, Brennball oder Queimou, ein griechisches Versteckspiel, bei dem der Anschlagpunkt für den Suchenden aus drei kleinen Holzstöckchen wie eine Art Zelt zusammengestellt werden muss. Mit der Zeit haben sie ausreichend griechisch gelernt, um mit ihren kleinen Freunden aus dem Dorf zurecht zu kommen.

Die vier wohnen als Familie im dritten Penthouse der Reihe, gleich neben Jan & Anna und Carlos & Summer. Im Gegensatz zu den beiden anderen Paaren wohnen sie nicht zur Miete sondern kauften das Apartment mit der herrlich großen Sonnenterrasse.

Diese Art zu leben wurde für die Familie möglich, da Christian sich nach dem Konkurs seines Arbeitgebers entschloss, mit einem seiner damaligen Kollegen bisheriges Know-how zum Start in eine digitalisierte Zukunft zu nutzen. Die Erfahrungen, die Michelle in der digitalen Welt der kyonauten gesammelt hatte, ermutigten Dimitirie und ihn sich ebenfalls in die Dynamic Supply Chain einzuklinken.

Heute betreiben die beiden ein kleines Unternehmen für digitale Arbeitsvorbereitung mit mittlerweile 10 Mitarbeitern – oder eben Mitdenkern. Sie setzen Designvorlagen in Steuerprogramme für CNC gesteuerte Produktionsanlagen um. Dimitrie ist Ukrainer und lebt nach 20 Jahren Deutschland nun mit seiner russischen Freundin auf der Krim in einer Datscha; Christian lebt mit seiner Familie in Griechenland.

Mit ihrem Unternehmen spezialisierten sie sich auf die Betreuung von hochmodernen, vernetzten Schuh-Produktionsanlagen. Gerade sind sie wieder in eine neue dynamische Supply Chain eingestiegen. Ihr Kooperationspartner Stefan aus Pirmasens in Deutschland, ein Schuhfabrikant, der den traditionsreichen Familienbetrieb von seinen Eltern übernommen aber die gesamte Produktion dann im Zuge der Globalisierung Stück für Stück nach Asien auslagern musste, hatte wieder begonnen, Schuhe in Kleinstserien und Einzelstückfertigung hochautomatisiert auch wieder in Deutschland zu fertigen. Das Produktions-Knowhow ist in der alten Schuhregion Pirmasens und in seinem Unternehmen noch vorhanden. Digitalisierung und Automatisierung sind seine Leidenschaft. So fährt Stefan neben den hauptsächlich in Asien und Osteuropa betriebenen Produktionsstätten für seine Produktnische Bequemschuhe – Zielgruppe Ältere Kundschaft, nun wieder eine Fertigung für fesche, coole Designerschuhe hoch. Digitalisierung und Automatisierung aller IIOT machen auch den Standort Deutschland wieder attraktiver. In den letzten Jahren sind die Energiekosten weiter gestiegen und Transport ist in der Logistik zwischenzeitlich ein ernstzunehmender und einzukalkulierender Kostenfaktor geworden. Auch ist das Bewusstsein für lokal gefertigte Produkte gerade in Europa gestiegen. Da die neuen Hightech Schuhproduktionsanlagen große Teile des Schuhs drucken und wie gesagt hochautomatisiert laufen, hat Stefen mehrere dieser Schuhdruck-Center in Europa und auch in Amerika und Asien aufgestellt. Sie sind alle vernetzt und werden zentral gesteuert. Es bedarf vor Ort nur wenig Aufwand, um die Materialzufuhr zur Produktionsanlage und das Verpacken und Versenden sowie die geringe physische Wartung der Anlagen zu organisieren. Für sein Brot- und Buttergeschäft Bequemschuhe für ältere Semester hat Stefan das Design-Knowhow im Unternehmen. Neue Märkte für vornehmlich junge Kunden lassen sich von Primasens in der Pfalz aus jedoch nur bedingt erschließen. Nicht nur das Design muss anderweitig zugesteuert werden. Auch die hochspezialisierte Leistung der digitalen Arbeitsvorbereitung holt er sich von außerhalb.

Hierzu hat Stefan sich mit seinem neuen DigLab-Shoe-Unternehmen auf der kyonauten-Plattform mit Christians Unternehmen in eine dynamische Supply Chain eingeklinkt. Ebenfalls dabei sind eine Reihe von Schuhdesignern aus aller Welt, die sich in diverse dynamische Supply Chains für ihre jeweiligen Schuhserien als kyonauten mit einbinden.

Vor wenigen Tagen hat Stefan in der Plattform die Entwürfe von Harumi, einer in Tokio lebenden Schuh-Designern gefunden. Harumi war es leid, sich von ihrem streng hierarchisch agierenden Chef ihre Designvorstellungen zerreißen zu lassen: „Das ist zu wild für unsere Kunden…“, „Harumi, wir sind hier nicht in der Diskothek. So etwas können wir nicht verkaufen…“

Irgendwann hat sie einfach gekündigt, zuhause am eigenen Rechner ein paar neue coole Designs erstellt und sie auf der Suche nach einer dynamic supply chain bei den kyonauten hochgeladen. Stefan ist nach Durchsicht der Entwürfe mit Harumi in Verbindung getreten und Verhandlungen mit ihr begonnen. Die digitale kyonauten Plattform stellt für die Verbindung von Community-Mitgliedern automatisch ein agiles, voll digitalisiertes Arbeitsumfeld zur Verfügung. Alle an einer Lieferkette Beteiligten werden zu einem Unternehmen auf Zeit integriert. Von der Idee über Produktentwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb inklusive Rechnungswesen, Zollabwicklung etc. finden sich kleine und mittelgroße Partner zusammen. Die Plattform hilft automatisiert beim Aushandeln der Arbeitsbeziehungen, Kosten und Umsatzverteilung etc. 

Nachdem sich Stefan und Harumi per digital Letter of Intent einig geworden sind, schaltet er Christian und Dimitrie ein. Die beiden sollen die Designentwürfe von Harumi in Steuerprogramme für Stefans Produktionsanlagen-Netz umsetzen. Die Entwürfe passen perfekt in die Markenstrategie von Clara, die in Costa Rica lebt und mit ihrer online Marketing-Agentur gerade ein neues Brand positioniert. Ihr Ziel ist es, Adidas, Nike und Puma mit ihren Sneakers in der Nische junge Kunden abzujagen. Limitierte Auflagen, die gleich nach dem Erscheinen ausverkauft sind und dann zu höheren Preisen gehandelt werden. Luxus und Status als knappes Gut. Dafür schaltet Clara in der Regel eine Reihe von YouTube und Insta Influencer mit in die dynamische Digital-Initiative.

Der Supply Chain fehlt dann noch die Abrechnung und der Zoll- und Steuerkram. Das Katz- und Mausspiel zwischen steuereintreibenden Staaten und international digitalisierten Unternehmen mit Steuervermeidungsabsichten hat in den letzten Jahren weiter zugenommen. So ist ein Wirrwar von Vorschriften und Regeln entstanden, die gerade für die weltweite Zusammenarbeit besonderes Know-how erforderlich machen. Dies ist das Spezialgebiet von Gerdi. Abrechnung und steuerliche Veranlagung der gesamten dynamischen Supply Chain – auch DSC genannt – lässt sie steueroptimiert über Luxemburg laufen.

Fehlt noch der Onlineshop und derer hat Frederike aus Kopenhagen in Dänemark gleich zwei, die für den Vertrieb der neuen Schuhe in Frage kämen. Amazon ist zwar groß aber hier nicht cool genug.

Stefan koordiniert als Initiator der DCS die erste Videokonferenz der potenziellen Geschäftspartner. Da die Zusammenarbeit auf der kyonauen-Plattform agil und hochgradig standardisiert ist, finden die Beteiligten schnell zusammen. Die Entwürfe von Harumi überzeugen die Sitzungsteilnehmer schnell. Anpassungsvorschläge werden von Harumi aufgenommen und in ihrer Aufgabenkarte notiert. Zügige Umsetzung wird zugesagt. Das gemeinsame Vorhaben wird in einem Development Epic skizziert, die Karte mit Harumis Entwürfen sofort verlinkt.  Da es für das Kernteam dieser Initiative nicht die erste dynamische Supply Chain ist, die sie aufstellen, liegt in der kyonauten-Plattform für das Development Epic ein Template bereit. Ein Supply Chain-Strukturplan wird in Form von Arbeitskarten schnell zusammengestellt und dem Dev-Epic zugeordnet. Bis morgen wird jeder seinen Themenschwerpunkt ausplanen und den entsprechenden Aufwand grob kalkulieren.

Christian ist euphorisch. Es ist zwar die zehnte dynamische Supply Chain in die er sich mit hineinhängt aber er hat ein gutes Gefühl. Angetrieben von der Idee wird er wohl den Rest des Tages und einen großen Teil der Nacht durcharbeiten. Mit einspannen wird er Markus, einen Kollegen, der gleich um die Ecke von Stefans Pirmasenser Schuh-Werk wohnt. Wenn die DSC klappt, gibt es für die beiden und die weiteren Kollegen in aller Welt wieder mehr zu tun. Es winkt ein Anteil am Umsatz, der morgen unter anderem in der nächsten Videokonferenz besprochen werden wird.

So wie Christian und Dimitrie mit ihren 10 Kollegen arbeiten mittlerweile tausende von Unternehmen dynamisch zusammen und bedienen als temporäre Projektorganisationen die schnelllebigen und anspruchsvollen Märkte. Ganze Flughafen und Kraftwerksbauten werden über Konsortien, organisiert über die dynamische Supply Chain, angeboten und abgewickelt. Diese hochgradig standardisierte Form der digitalen Zusammenarbeit wurde erst mit der Bewusstseinsänderung bezüglich personen- und themenbezogener Kommunikation möglich. Dieses eine agile Prinzip war letztlich die Killerapplikation für den digitalen Fortschritt.

Eigentlich waren die vier Wagners heute Abend mit Anna und Jan zum Abendessen im Dorf verabredet. Jetzt ist Christian leider etwas anderes interessantes dazwischengekommen. Michelle ist es recht so. Die Kinder spielen im Schatten auf der Dachterrasse Memory und sie ist in die Überarbeitung einer Marketingbroschüre für die Hamburger Caritas vertieft, die sie heute gerne noch fertigbekommen möchte. Christian entkoppelt seinen Bildschirm vom Rechner und geht mit dem Tablet-PC und einem Handtuch bewaffnet in Richtung Steintreppe zum Steg runter, wo er unter dem Sonnenschirm sitzend mit seiner Arbeit an der Kalkulation beginnen möchte. Auf dem Weg schaut er schnell bei Anna und Jan rein und meldet seine Familie vom gemeinsamen Essen im Dorf ab. Dabei kommt er auch an der Terrasse von Summer und Carlos vorbei, die er freundlich grüßt. Aber Summer hat gerade andere Gedanken im Kopf. Sie zieht Carlos an der Hand ins Schlafzimmer. Die Rechner haben Pause, die Smartphones sind ausgeschaltet. Jetzt nehmen sich die beiden eine dreiviertel Stunde Zeit füreinander – junge Liebe eben…

Unten am Meer angekommen nimmt Christian noch schnell den Abendessentermin aus dem Kalender und ersetzt ihn durch einen due not distrub Block, der ihm ungestörtes Arbeiten ermöglichen wird.

Dieser Switch löst nun eine Anfrage des Wagner‘schens Kühlschranks und des Home-Gourmets aus. Sie erscheint auf den Smartphones von Michelle und Christian. Der Kühlschrank hat bereits eine Nachbestellung der zwischenzeitlich verbrauchten Lebensmittel zusammengestellt und fragt nun an, ob zum Abendessen noch etwas zu besorgen sei. Der Home-Gourmet, eine vollautomatische Küchenmaschine, die echte Gourmetessen zaubern kann und einen Großteil der Lebensmittel dafür druckt, macht konkrete Vorschläge für Lieblingsessen der vier Wagners. Nach einem Klick von Michelle werden auch die beiden Kinder in die Abfrage mit einbezogen.

Normalerweise legen Christian und Michelle großen Wert auf frisch gekochtes Essen mit viel Gemüse und weiteren gesunden Zutaten. Essenkochen mit Zeit und Muße ist Lebensqualität für sie. Aber wenn die Zeit knapp ist und beide mit ihrer Arbeit im Flow sind, lassen sie den Home-Gourmet schon mal ran.

Nach der Wahl des Menüs bestellt das Gerät automatisch tiefgefrorene Zutatenpatronen, die zusammen mit den vom Kühlschrank und der Kaffeebar georderten Lebensmitteln unten im Dorf bereitgestellt und mit einem Fahrerlosen Transportsystem (FTS) automatisiert angeliefert werden. Steht das FTS vor der Tür, erfolgt ein Alarm auf alle angeschlossenen Smart-Devices und man hat 5 Minuten Zeit, dem FTS die Lieferung zu entnehmen. Ein Code auf dem Smartphone öffnet eines der Kühlfächer des Lieferfahrzeuges. Verpasst man die 5 Minuten, fährt das FTS weiter und kommt später noch einmal vorbei.

Die Lebensmittelpatronen werden dann in den Home Gourmet eingesetzt, der Essenszeitpunkt eingegeben und man kann sich in freudiger Erwartung eines frisch zubereiteten, leckeren Essens wieder seiner Beschäftigung widmen. Was für ein Unterschied zu den noch vor einigen Jahren üblichen Essensanlieferungen mit knatschigen  Pommes, zähem, lauwarmen Fleisch und labberigen Gummipizzen vom Restaurant-Lieferdienst.

Nachdem Christian auf der Liege am Wasser ruhend in der Plattform seinem Supply Chain Element im Development EPIC ein Produktionsplan-Strukturelement zugeordnet und seinen Kollegen Markus als Teammitglied eingetragen hat, fordert er seinen Rechner auf, eine Videokonferenz mit Markus zu starten.

Ein Smart-Home am Hang des Pfälzer Waldes ist Markus‘ zu Hause. Von hier aus hat er 180 Grad freien Blick auf die Pfälzer Tiefebene. Für seine Kreativität braucht er den Blick in die Ferne. Von seinem Schreibtisch aus kann er bei gutem Wetter bis zu 70 Kilometer weit sehen. Früher blieb sein Blick häufig am Kernkraftwerk hängen, einem Störfaktor in der sonst so ruhig daliegenden Pfälzer Landschaft. Im Zuge des deutschen Atomausstiegs ist der markante Kühlturm vor kurzem gesprengt worden. Noch fehlt ihm der Anblick des dampfenden Kolosses, an dessen Wasserdampffahne er immer sehen konnte, wie und von wo der Wind gerade weht. Aber er wird sich daran gewöhnen. Geblieben ist der Ausdruck deutschen Fortschritts in der Energiepolitik: Hunderte von Windmühlen drehen sich in seinem Blickfeld. Die rotierenden Flügel der Stromgeneratoren verbreiten leichte Unruhe in der sonst so anmutig daliegenden Pfälzer Tiefebene.

Als Markus sich in die Videokonferenz einklinkt, weiß er schon, um was es geht. Er bekommt sofort einen Alert, wenn ein neues Development Epic in ihrem kyona Account eingestellt wird. Markus ist neugierig und freut sich auf den potenziellen neuen Auftrag. Das freie Arbeiten mit Christian und Dimitiri hat er zu schätzen gelernt. Er ist bei den beiden angestellt aber kann sich seine Zeit komplett frei einteilen, sich mit Programmierung und Tüftelei auseinandersetzen und weiterhin sein Smart Home genießen, an dem er ständig entwickelt und herumbastelt. Er mag die Unsicherheit des Freiberuflerdaseins nicht und fühlt sich in seinem Angestelltenverhältnis sehr wohl.

Die beiden schauen sich die Entwürfe von Harumi am Bildschirm genauer an und beginnen zu überlegen, wie diese wohl in Stefans Schuhdruckern umzusetzen wären. Sechzehn Anlagen könnten dafür laufen, sofern das Design Gefallen bei der Schuh-Community findet. Es soll eine Möglichkeit geben, die Schuhe zu individualisieren. Beim Bestellvorgang kann die Kundschaft besondere Features in das Design einfügen, die die Schuhe zu Einzelstücken machen. Diese Variationsmöglichkeiten dürfen allerdings das Gesamtdesign des Schuhs nicht beeinträchtigen. Nachdem die Eckdaten besprochen sind, arbeitet Stefan allein an der Kalkulation weiter. Zwischenzeitlich ist die Sonne untergegangen und zauberte wieder einmal ein allabendliches Farbenspiel der besonderen Art an den ganz leicht bewölkten Himmel. Aber nun wird es langsam auch frischer am Wasser. Da kommt das Essensignal des Home-Gourmets auf seinem Tablet gerade recht. Stefan nimmt Rechner und Handtuch und geht hoch zu seiner Familie. Das Essen steht auf dem Tisch, eine Flasche guten Rotweins dazu. Für die Kinder gibt es Traubensaft.

Nach dem Gourmet-Abendessen und einer ruhigen halben Stunde Familiengespräch am Tisch, bei dem die Kinder genüsslich ihr Eis schlecken, macht sich Anna daran, ihre Caritas-Broschüre endlich abzuschließen.  Christian bringt die Kinder zu Bett, liest ihnen noch eine Geschichte vor und setzt sich dann wieder an seine Kalkulation.

Alle Beteiligten der neuen dynamischen Supply Chain haben zwischenzeitlich ihren Supply Chain Elementen im Development EPIC Strukturelemente in Form von Aufgabenkarten hinzugefügt. Christian kann es auf dem DSC-Board sehen. Zwei Sichten stehen ihm in der Kollaborations-Plattform zur Verfügung. Die eine zeigt alle Aufgabenkarten in zeitlicher Ordnung in einer Art Projektplan mit Gantt-Chart. Hier kann das Team Zusammenhänge und Abhängigkeiten planen, den groben Ablauf der Initiative visualisieren und sie gemeinsam abstimm- und bearbeitbar machen. Dieser Projektplan füttert dann später in der Zusammenarbeit das DSC Teamboard, ein KanBan-Board mit sechs Statusspalten: Geplant – also im Projektplan stehend, Sprint Backlog – zur Bearbeitung im nächsten Sprint vorgesehen, on work – wird aktuell dran gearbeitet, on hold – auf weiteren Input wartend, resolved – ist aus meiner Sicht fertig sowie done – im Team abgestimmt als fertig validiert.

Die Zeilen des Boards zeigen die Namen der Teammitglieder der DSC und die ihnen zugeordneten Aufgabenkarten. Kleinere Initiativen mit maximal 11 Beteiligten kommen mit einem Board aus. Sind mehr als 11 Personen zur Umsetzung erforderlich, werden automatisch mehrere Teamboards angelegt und eine Teamintegration hinzugefügt. Die für Teamarbeit und Integration aller Beteiligten erforderliche Meetingstruktur wird von der Plattform nach Sichtung der Kalender aller Mitwirkenden automatisch vorgeschlagen.

Eine andere Ansicht des Kollaborationsboards zeigt Christian alle seine Initiativen auf einen Blick. Die Spalten sind immer gleich aber die Zeilen des Boards zeigen nun die unterschiedlichen Initiativen, in denen er mitwirkt. Er erkennt sofort, für welche Aufgabenkarten er als Treiber vorgesehen ist und für welche Karten er Input geben also mitarbeiten soll. Die Karten, die er seiner besonderen Beobachtung unterziehen möchte, zieht er sich, mit einem zweifachen Augenklimpern auf den Blickfang-Button schauend, in sein MyToDo Board. Hier kann er seine Aufgaben in einer Art Backlog sortieren. Was er zuerst erledigen muss, kommt nach oben, weniger dringendes wandert in der Liste nach unten. Jeder Karte in dieser Liste kann er seine persönlichen Notizen hinzufügen. Christian durchdenkt für jede Aufgabenkarte seine Arbeitsschritte und listet diese schnell auf. Sie werden wie eine Checkliste angezeigt, auf der er dann ein erledigtes ToDo nach dem anderen abhaken kann. Dieses Abhaken findet Christian sehr befriedigend, auf dem Bildschirm wird das ToDo sogleich durchgestrichen dargestellt. Jeden Abend sieht er sofort, was er geleistet hat. Diese ToDos werden, sofern er sich nicht aktiv dagegen entscheidet, mit einem Blickfangklick als Kommentar in den Lösungsweg der Aufgabenkarten integriert. So kann jeder seiner DCS-Kollegen sofort sehen, wie der Status ist und wo er wiederum mit seiner Arbeit aufsetzen kann.

Zur Vorbereitung auf das morgige erste Planungs-Meeting der neuen DSC arbeitet Christian seine Aufgabenkarten aus und erstellt damit unter anderem die geforderte grobe Kalkulation. Er hat nach Abschluss seiner Arbeiten ein gutes Gefühl und kriecht zufrieden zu Anna unter die dünne Bettdecke.

Für den nächsten Morgen ist das erste Planungsmeeting der neuen DSC angesetzt. Christian ist früh aufgewacht und steht mit einem ersten Kaffee an der Brüstung seiner Dachterrasse. Ein frischer Wind weht vom Meer herauf. Erste Segelyachten verlassen die Marina von Sami und ziehen mit Hoffnung auf stabilen Wind einem schönen Segeltag im Ionischen Meer entgegen. Vor dem Strandabschnitt des Wagnerschen Appartmenthauses holen die Crews in der Regel ihre Fender ein und setzen bei ausreichend Wind Groß- und Focksegel. Die beiden sich gegenüberliegenden Inseln wirken für die Segler wie eine Winddüse, die einen zügigen Vorwindkurs zulässt. Das ruhige Treiben an Deck der Schiffe ist schön anzusehen. Ab und zu winkt einer der Segler herüber, wenn Christian von seiner Terrasse oder auch unten vom Steg aus den Booten hinterherschaut.

Nun setzt Christian sich in die champagnerfarbigen Sitzkissen der Lounge-Möbel auf der Terrasse und schaltet sein Microsoft Surface ein. Auch wenn die Microsoft- Software Produkte für echte agile Kollaboration nicht wirklich zu verwenden sind, gefällt ihm die Hardware von Bill Gates ganz gut. Microsoft steht für die alte Welt der Zusammenarbeit – für personenbezogene Kommunikation in eMails, SharePoints, teams Gruppenchats. Die Integration der vielen separaten Tools ist zwar recht gut gelöst aber eben eine grundlegend andere Architektur. Da es jedoch ausreichend Unternehmen außerhalb des freien Marktes gibt, die sich derartige Ineffizienzen noch leisten können, ist Microsoft immer noch gut im Geschäft. Der Anteil staatlich gestützter und kontrollierter Unternehmen hat seit den Coronakrisen deutlich zugenommen. Systemrelevant nennt man diese Unternehmen heute. Sie zeichnen sich durch geringere Wettbewerbsorientierung, vergleichsweise wenig Innovation und eben personenbezogener Kommunikationsstrukturen aus. Der Staat machts halt möglich. Die Unterstützung mit Steuergeldern ist an Auflagen zur Gestaltung der Gesellschaft gebunden. Systemrelevante Unternehmen müssen viele Regeln beachten, um Gender-Neutralität, Diversity, ausreichend hohen Frauenanteil in Vorstand – und Aufsichtsrat und so weiter sicherzustellen. Der Staat versucht damit, die Auswüchse hierarchischer Unternehmensstrukturen auf das Zusammenleben in der Gesellschaft – im allgemeinen Sprachgebrauch als Kapitalismus bezeichnet – in den Griff zu bekommen.

Die neuen, agilen Formen der Zusammenarbeit, kennen diese Probleme nicht. Agile Collaboration in international aufgestellten, eigenverantwortlich agierenden, ständig lernenden Teams ist weder diskriminierend noch männerdominiert. Familie und Beruf sind vereinbar, räumliche Abhängigkeiten sind weitestgehend aufgehoben.

Das Schöne an der heutigen Situation ist, dass es durch die staatlichen Eingriffe in die Wirtschaft die alten, hierarchischen Unternehmensstrukturen noch gibt. So kann jeder im Prinzip frei wählen, wie und wo er arbeiten möchte. Insofern hat sich die Welt in den vergangenen 10 Jahren dramatisch verändert. Für die meisten zum Vorteil.

Das Planungs-Meeting per Videokonferenz ist gestartet. Wieder sind Teilnehmer aus aller Welt vertreten. Internationale Kollaboration mit unterschiedlichen Kulturen sind interessant und produktiv. Jeder kann seine Stärken einbringen. Akzeptanz der Andersartigkeit, gegenseitige Unterstützung und Respekt vor den jeweiligen Leistungen prägt die Zusammenarbeit. Das Arbeiten mit und in unterschiedlichen Zeitzonen ist zur Gewohnheit geworden. Man teilt sich den Tag so ein, wie es passt und – ganz nach Jeff Bezos – eine Harmonie zwischen Arbeiten und Leben ergibt. Jeder ist für sich verantwortlich und sieht zu, dass er seine Energie für Arbeit und Leben in Harmonie und entsprechend hoch hält. Eine Art zu leben, die erst durch die Errungenschaften der Technik möglich wurde. Breitbandzugang zum Internet überall sowie neue Plattformen, die themenbezogene Zusammenarbeit ermöglichen.

Die Abstimmung geht zügig voran, alle Kalkulationen liegen vor. Mit Unterstützung der Plattform wird ein erster Entwurf der Teilungserklärung zusammengestellt. Wer übernimmt welches Risiko in dieser Initiative, welche Kapital- und Arbeitseinsätze sind vor dem ersten tatsächlichen Umsatz erforderlich? Welche laufenden Aufwände und operativen Zusatzkosten sind zu erwarten? Der Vorschlag der Plattform ist KI-gestützt und basiert auf der Auswertung von tausenden ähnlich gelagerter, erfolgreich abgewickelter dynamischer Supply Chain Initiativen. Das Team wird sich weitgehend einig.

Frederike aus Dänemark möchte bis morgen Bedenkzeit. Sie möchte noch etwas prüfen.
Da in der Abwicklung der Initiative insgesamt deutlich mehr als 11 Teilnehmer dabei sein werden, wird vereinbart, die DSC in der Mitte zu teilen und zwei Teams antreten zu lassen . Sie werden über eine einfache Integration synchronisiert.

Christian ist zuversichtlich, morgen steigt die neue dynamische Supply Chain.


Weiter im Teil 4: Enterprise Architecture

Zum Autor:

Rainer Borg hat
sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von
Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

Bildquellen:
Photo by jj ying 8bghKxNU1j0 on unsplash.com

Empowerment & Positive Führung in Krisenzeiten

Empowerment & Positive Führung in Krisenzeiten

Professionell im Job und Innere Aufruhr – Geht das zusammen?

9:00 Uhr im virtuellen Meetingraum. „Guten Morgen! Alles klar?“. Eine Standartfrage. Ich reagiere automatisiert mit „Ja, alles ok“ und zeige mein routiniertes freundliches Lächeln. Und schon geht es los mit dem daily business as usual. Was keiner hört ist die innere Stimme, die synchron läuft: „Nichts ist ok. Ich weiß nicht, wie ich den Tag überstehe….“

Eine Szene, aus dem Leben gegriffen, die mit großer Wahrscheinlichkeit gerade aus der Erfahrung der letzten Monate heraus vielen bekannt ist. Wir sind geübt darin, professionell aufzutreten, persönliche Befindlichkeit zurückzuhalten und Rollen zu spielen. Daran ist nichts Ungewöhnliches. Es funktioniert. Meistens.

Was ist nur, wenn das Innenleben keine Ruhe gibt, weil z.B. Belastung konstant bleiben oder zunehmen und der Anspruch an Professionalität dem keinen Raum erlaubt? Im Umgang mit psychischen Belastungssituationen ist Achtsamkeit gefragt. Betroffene und Führungskräfte fehlen es hier oftmals noch an Handlungskompetenz, denn noch immer gibt es die Überzeugung, privates hat keinen Platz im Business. Dies ist zu kurz gedacht.

Belastungen, ob sozialer oder gesundheitlicher Natur, wirken sich auf das berufliche Umfeld aus, das liegt in der Natur der Sache. So können sich Missverständnisse häufen, der Kommunikationsfluss abnehmen und die Leistungsfähigkeit abfallen. So wie gute Laune ansteckend wirkt, ist auch Belastung bei Dritten spürbar, manchmal vielleicht nur als ein diffuses Gefühl der Unstimmigkeit. Wir spiegeln uns gegenseitig und im worst case kann eine Depression des Chefs zur Depression des gesamten Teams werden. Dies kommt vor.

In der Konfrontation mit der Pandemie sind wir sehr mit unserer inneren Balance beschäftigt – auch das ist normal. Es zeichnet sich eine Häufung von psychischen Belastungen ab. Unternehmen und Führungskräfte brauchen einen Umgang damit. Eine wesentliche Rolle spielt dabei die Unternehmenskultur. Es kann helfen zu prüfen, ob Offenheit und Authentizität des Einzelnen akzeptiert ist und, ob Achtsamkeit in Bezug auf den Einzelnen Platz findet. In die Kommunikation- und Feedbackkultur zu investieren, lohnt sich. Dann kann z.B. auf die Frage „Alles klar?“ ein ehrliches „Heute nicht so …“ folgen und mit der Frage „Was können wir für dich tun?“ reagiert werden. Dies hilft einzuschätzen, was ich heute als Führungskraft erwarten kann. Der Mitarbeiter fühlt sich wahrgenommen, was sich in jedem Fall positiv auf auswirkt. Im Großen zahlt solch eine Transparenz auf das Betriebsklima, Mitarbeiterbindung und Handlungsfähigkeit ein.

Bild 1: Die 5 Faktoren für Positive Leadership nach dem PERMA-Lead®- Modell

Tatsächlich ist der Bedarf an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von Mitarbeitern und Unternehmen mehr und mehr zwingend. Nicht umsonst sind Begriffe wie Selbstwirksamkeit, Resilienz oder auch Widerstandsfähigkeit im Beratersektor in aller Munde. Auf der Suche nach einem Umgang mit strapazierenden Einflüssen ist es hilfreich, in die Ressourcenarbeit des Einzelnen – Mitarbeiter oder Führungskraft – zu investieren. Die Positive Psychologie bietet hier z.B. wirkungsvolle Methoden wie das PERMA-Modell von Martin Seligman an. So können effizient Impulse gesetzt werden, mit denen sich Menschen und Teams auch in belastenden Situationen Stabilität erhalten können.

Die Frage  „Professionell im Job und Innere Aufruhr – Geht das zusammen?“ können wir also mit einem berechtigt optimistischen „Ja“ beantworten. Hand in Hand mit dem Mitarbeiter und mit der Bereitstellung der nötigen Ressourcen. Als Führungskraft erfahren sie dazu mehr in unserem praxisorientierten zweitägigen Seminar. Hier stärken wir Führungskräfte und Unternehmer im Umgang mit psychischen Belastungssituation und entwickeln gemeinsam Handlungsoptionen, wie sie positiv auf sich selbst und ihre Mitarbeiter einwirken können.

Als Führungskraft erreichen Sie dadurch:

    • mehr Sicherheit in Krisensituationen
    • ein frühzeitiges Erkennen von Handlungsbedarfen und Chancen
    • Erhalt bzw. Förderung von Selbstwirksamkeit und Leistungsfähigkeit des Teams

Hier geht’s zu den Informationen zum FK-Seminar „Empowerment & Positive Führung“

Zu den Trainern:

Alexandra Schneider ist Business- und Personal-Coach und arbeitet freiberuflich seit mehr als 15 Jahren mit Unternehmen, Teams und Einzelpersonen zusammen. Den Fokus ihres Wirkens legt sie dabei auf Empowerment durch Collaboration von Menschen im Unternehmen und ein unterstützendes Betriebs- wie Teamklima. Ihr Background als Expertin in Kommunikationspsychologie und Heilpraktikerin f. Psychotherapie erlaubt ihr eine erhöhte Wahrnehmung für Zusammenspiel von Persönlichkeit und Berufsalltag.

Michael Eckolt hat über 15 Jahre Berufserfahrung in großen Unternehmen im internationalen Umfeld und ist seit mehr als 10 Jahren freiberuflich als Trainer, Coach und Projektmanager unterwegs. Nachdem er sich lange Jahre intensiv als Change Manager mit dem Thema Veränderung auf Individual-, Team- und Organisationsebene auseinandergesetzt hat, ist er seid 9 Jahren im Thema Agilität und New Work unterwegs, und hat innerhalb der kyona Gruppe 2018 die kyona Academy GmbH mitgegründet. Menschen befähigen und ihnen kontiniuierliches Wachstum ermöglichen sowie sie in einem positiven Umfeld in die Handlung zu bringen, sind die Dinge, die ihm wichtig sind.

Die Trainings finden remote-live als Online Training oder auch als Präsenztraining in Berlin statt. Hier geht’s zu den Terminen

Weitere Infos oder Kontakt über:
Michael Eckolt
kyona Academy GmbH
Tel: 030 3741 9404
michael.eckolt@kyona.eu

Agiles Coaching als SACCo®

Agiles Coaching als SACCo®

Agiler Coach – Abwechslung und Vielfalt als SACCo® gehören zum Arbeitsalltag. Was ist und was macht eigentlich ein agiler Coach? Welche Aufgaben hat er? Und wie werde ich agiler Coach?

Für viele zur Zeit eine interessante Fragestellung, denn da sich fast alle Unternehmen aktuell mit neuen zukunftsträchtigen agilen Arbeitsweisen und Strukturen beschäftigen, gibt es neben einem hohem Bedarf an Qualifikationen wie Scrum Master oder Product Owner auch viele Stellenausschreibungen für Agile Coaches.

Eine kurze Internetrecherche zeigt, eine einheitliche Rollenbeschreibung für den Agile Coach gibt es nicht: Der Agile Coach wird genauso vielfältig und differenziert dargestellt, wie er mit seinem Rollenprofil in den verschiedenen agilen Frameworks beschrieben wird. Auch an den diversen verschiedenen Ausbildungsgängen zum Agile Coach kann man das sehen: hier kann ich z.B. in zwei oder auch in 20 Tagen zum agilen Coach werden.

Eines haben jedoch alle Ausbildungen gemeinsam: Ein agiler Coach vereint agiles Methoden-Knowhow und Prozessbegleitungskompetenz als Facilitator. Es soll aber oft auch unterstützen, beraten, trainieren, Konflikte klären und, und, und … also, idealerweise ein echter „Alleskönner“. Und natürlich bringt ein agiler Coach dann auch noch viele Jahre an Arbeitserfahrungen mit, hier sind u.a. Themen wie IT-Knowhow, Training, Projektmanagement, Produktentwicklung oder Organisationsentwicklung gefragt. Dazu kommt, dass im klassischen Business Coaching der Coach meistens mit einem Coachee arbeitet, während der agile Coach dazu noch mehr mit Gruppen, Teams und Bereichen bis hin zu ganzen Organisationen zu tun hat. Bei dieser Vielfalt sollte sich jeder agile Coach auf einige Schwerpunkte in seiner Arbeit fokussieren und sich diese bewusst machen, die Erwartungen seiner Kunden gut kennen und Wert auf eine intensive Auftragsklärung legen.

Eine gute Übersicht zu den verschiedenen Rollen eines agilen Coaches, die auch in unsere eigene Agile Coach-Ausbildung zum SACCo® eingeflossen ist, zeigt die Erweiterung des Agile Coaching Competency Frameworks von Jonathan Kessel-Fell (2019). Das ursprüngliche Modell hat Lyssa Adkins bereits 2010 in ihrem empfehlenswerten Buch „Coaching Agile Teams“ vorgestellt.

Bild 1: Agile Coaching Competency Frameworks von Jonathan Kessel-Fell

Die Vielfalt agiler Methoden & Modelle und gerade dieses breite Spektrum an verschiedenen agilen Rollen & Aufgaben haben dazu geführt mit der SACCo®-Ausbildung eine eigene umfassende agile Coach-Ausbildung aufzusetzen. Die Ausbildung zum SACCo® – Scaled Agility Collaboration Coach, die seit 2019 läuft, zeigt diese Rollenvielfalt im Rahmen unseres eigenen MOPTI-Metaframeworks für agile Transformationen und skaliert agiles Arbeiten anhand der Leistungsebenen Mindset/Mensch, Organisation, Prozess, Technologie und Informationsstruktur (MOPTI).

Hier geht’s zu den Informationen zur SACCo® Ausbildung

Bild 2: SACCo® – Rollen im Überblick: Was macht ein Scaled Agility Collaboration Coach?

Im Rahmen der SACCo®-Ausbildung entwickelt jeder Teilnehmer eigene Arbeitsschwerpunkte, d.h. ein persönliches Rollenprofil als agiler Coach und ist dann je nach Erfahrung und Neigung als SACCo® eher strategisch, pragmatisch, technisch, kommunikativ oder integrierend unterwegs.

Interesse an einer umfassenden agilen Coaching Ausbildung?

Die neuen Ausbildungsgänge starten ab Herbst 2020 in Berlin und Düsseldorf. Mehr dazu auf unserer Webseite oder einfach mal SACCo und kyona googeln. Hier geht’s zu den aktuellen SACCo®-Terminen

Weitere Infos oder Kontakt über:
Michael Eckolt
Scaled Agility Collaboration Coach und Trainer
Tel: 030 3741 9404
michael.eckolt@kyona.eu

Der Trend zum Homeoffice dürfte bleiben?

Der Trend zum Homeoffice dürfte bleiben?

Was wir bezüglich Remote-Zusammenarbeit aus der Corona-Krise mitnehmen können

Laut aktueller Pressemitteilung geht Facebook Chef Mark Zuckerberg davon aus, dass die Covid-19 Krise einen langfristigen Wandel hin zur Arbeit außerhalb des Büros angestoßen hat. Seiner persönlichen Einschätzung nach wird in nicht ferner Zukunft jeder zweite Beschäftigte des Online-Netzwerkes von zuhause aus arbeiten. Er ist nicht der einzige Firmenlenker, dem die Folgen der krisenbedingten Lockdowns gezeigt hat, dass vom Homeoffice aus deutlich mehr Effizienz erwartet werden kann, als ursprünglich jemals angenommen. Diese anscheinend überraschende Erkenntnis ermöglicht weiterhin nicht unerhebliche Einsparpotentiale bei teuren Büroräumen in zentraler Lage teurer Ballungsgebiete.

Mit den „guten Erfahrungen bezüglich Homeoffice-Tätigkeiten als Folge des Lockdowns“ bereitet ein weltweit tätiges Unternehmen aktuell im Frankfurter Raum die Rückgabe ihrer Büroräume an den Vermieter vor, um die Mitarbeiter aus gegebenen Anlass direkt im Heimbüro zu belassen. Auf diese Weise kommt die Deutschlandorganisation den seitens der investorengetriebenen Konzernführung gesetzten Einsparungszielen auf einen Schlag einen großen Schritt näher. Stühle, Schreibtische und Arbeitsplatzausstattung konnten die Mitarbeiter mit der Verbannung ins Homeoffice vor wenigen Wochen gleich mitnehmen.

Wie weit lässt sich dieser Bogen spannen? Was geht und wo sind die Grenzen? Bemerkenswert finde ich, dass diese nun gemachten Erfahrungen mit dezentraler Arbeit die eigentlichen Effizienztreiber der Remote Collaboration noch gar nicht beinhalten.
In den meisten Fällen wurden Mitarbeiter Hals über Kopf mit Computer und Bildschirm nach Hause geschickt und per VPN über den vorhandenen privaten Internetanschluss ins Unternehmensnetzwerk verbunden. Das auf kolokierte Büroarbeit in einem Gebäude oder gar einem Raum ausgerichtete Arbeitsumfeld inklusive der verwendeten Werkzeuge ist ja an die neuen Anforderungen noch gar nicht angepasst und trotzdem funktioniert es besser als gedacht.
Die Produktivität steigt nicht nur bei Softwareentwicklern, deren Ergebnisse durch die Art der Zusammenarbeit direkt messbar sind.

Wie soll das für all die vielen Heimarbeiter erst werden, wenn Unternehmen verstehen, was Remote-Zusammenarbeit wirklich effizient macht und diese Arbeitsplätze außerhalb des Offices entsprechend ausrichtet? Abertausende Digitalnomaden, unterwegs in fernen Ländern aber immer online bei der Arbeit machen es ja auch schon vor.

Wir stehen am Anfang eines Umbruchs in der Qualität der Zusammenarbeit und Corona ermöglicht uns, jetzt hinzuschauen und diese Veränderung sowie deren Potenzial zu verstehen. Es gilt, jetzt mal kurz nachzudenken.

Was macht den Unterschied?

Der wichtigste Unterschied zwischen effizient und nicht effizient liegt in der Art, wie wir in der Zusammenarbeit miteinander kommunizieren. Digitalisierung und Vernetzung machen den Unterschied. Wir müssen uns jedoch von Althergebrachtem Lösen und die Zusammenarbeit einen Schritt weiterentwickeln – die Möglichkeiten von Digital-Platform-Business in Betracht ziehen und nutzen.

Was wird anders? Warum ist die Kommunikation so entscheidend?
Unsere Zusammenarbeit ist aktuell darauf ausgelegt, uns physisch zu treffen, Informationen auszutauschen und jedem zu ermöglichen, sich aus den vielen Informationen ein Bild zu verschaffen, das weitere Schritte zur Lösung von Aufgaben ermöglicht.
Wir schreiben das gesprochene Wort in Meeting-Protokolle und in unsere kleinen Notizbücher, damit wir ja nichts vergessen. Personen, die nicht da sind, informieren wir per Mail oder jetzt auch schneller per Group-Chat. Social Media macht email noch schneller…

Das dahinterliegende Prinzip ist es, Personen zu Gruppen zu ordnen und diese wiederum mit Informationen zu versorgen. Wir fokussieren auf das Vernetzen von Personen, damit jeder das erfährt, was für die Arbeit erforderlich scheint. Dieses Prinzip ist uralt und wir haben es mit all der Kommunikations-Technologie, die wir nutzen, nur beschleunigt. Jeder sortiert für sich alle erforderlichen Informationen.
Fehlt uns das physische Meeting bzw. die Möglichkeit, unsere Informationssammlung ständig zu aktualisieren und immer auf dem Laufenden zu bleiben, besteht die Gefahr abgehängt zu werden. Wohl einer der Gründe, warum aktuell im Homeoffice im Schnitt zwei bis drei Stunden mehr vor dem Bildschirm verbracht werden als im zentralen Büro.

Der Paradigmenwechsel, der remote Arbeiten so viel effektiver macht, liegt genau hier – wir drehen das Prinzip um: Informationen werden Themen zugeordnet und diesen Themen wiederum Personen.

Was auf den ersten Blick wie ein eher unauffälliger Unterschied erscheint, ist für die Architektur und damit die Effizienz der Zusammenarbeit von fundamentaler Bedeutung! Alle Arbeit wird auf Karten geschrieben. Für jede Aufgabe eine Karte. Die gesamte Kommunikation fokussiert sich nun auf diese Aufgaben. Jeder Beitrag, jede relevante Information zum Thema der Karte wird digital zu einem Thread zusammengeführt. Somit entsteht automatisch ein Lösungsweg, zu dem alle Beteiligten ihren jeweiligen Input leisten.

Der Effizienzgewinn liegt im gemeinsamen sortieren von wichtigen Informationen zu Themen statt jeden einzelnen jeweils alles für sich sortieren zu lassen.
Um dieses Prinzip herum werden nun Strukturen der Zusammenarbeit aufgebaut, die wir aus den agilen Methoden her schon kennen. Organisation in kleinen Teams, regelmäßige Abstimmungen zu den Karten, die gerade in Arbeit sind. Machen statt Rumzackern und Lamentieren. Immer alles in die Karten schreiben und somit gemeinsam an Lösungen arbeiten statt emails zu verfassen und später in diesen nach Informationen zu suchen.
Auf diese Weise wird Wissen vernetzt statt Personen und jeder profitiert von dieser Zusammenarbeit.

Verwenden wir digitale Plattformen wie IBM Rational oder Atlassian Jira als Kern der Kommunikation statt eMail, Group-Chat und SharePoints und nutzen echte Videokonferenzsysteme wie Goto Meeting oder Zoom, die es auch bei geteiltem Bildschirm zulassen, sich zu sehen und die für gemeinsames Verständnis so wichtige Gestik und Mimik in den Gesichtern mitzubekommen – statt mit MS Teams oder Skype nur Calls mit Desktopsharing zu ermöglichen, wird der Unterschied schnell deutlich.

Jeder hat alle Informationen, die für das Bearbeiten seiner Aufgaben benötigt, in Karten, die übersichtlich auf Boards dargestellt sind. Alles im Zugriff, alles wird gemeinsam entwickelt, bearbeitet und sortiert.

 

Die Erkenntnis, themenbezogen statt personenbezogen zu kommunizieren, wird der Treiber für Effizienz in der Zusammenarbeit sein und diese vollständig räumlich unabhängig machen. Dann arbeitet jeder (außerhalb der physischen Produktion), wo er gerade will – und dennoch so, als wären alle zusammen.

Wenn man die Zukunft der Zusammenarbeit weiter denkt, wird deutlich, dass aktuell weder Microsoft noch Slack die richtigen Architekturen für effiziente Zusammenarbeit bieten – und schon gar nicht für ins Homeoffice verbannte Knowledge Worker.
Die Zukunft ist remote, da habe ich keine Zweifel. Sie ist agil und digitalisiert – Vernetzen von Wissen statt Personen.

Zum Autor:

Rainer Borg hat
sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von
Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

Bildquellen:
Photo by Jakob Owens uX7UOpU-884 on unsplash.com