Agilität nur eine Frage des Mindsets? Keineswegs!

Agilität nur eine Frage des Mindsets? Keineswegs!

Und dieses besteht aus einer agilen Team-Organisation, agilen Serviceprozessen, hier insbesondere effizienten Meeting-Management, einer nutzerzentrierten Kollaborations-Plattform als digitales Werkzeug (und hier sicherlich nicht SharePoint…) sowie einer Informationsstruktur, die von der Unternehmensvision über Strategien, Produktvisionen, Fähigkeiten, Anforderungen aus Kundensicht bis runter zur zu erledigenden Aufgabe durchdekliniert und verlinkt ist.

In einen derart aufgebauten agilen System kann dann ein agiles Mindset wie ein gutes Betriebssystem seine Wirkung entfalten.  Beides ist voneinander abhängig und wird interativ aufgebaut. Nur wenn alle (MOPTI-) Elemente dieses Arbeitsumfeldes aufeinander abgestimmt sind, kann eine effiziente Organisation entstehen.

Welche agilen Prinzipien sind für das Skalieren von Agilität relevant?

Welche agilen Prinzipien sind für das Skalieren von Agilität relevant?

Sequenz aus der Keynote zum Meetup Agile Transformation im Finanzsektor der Gruppe Scaling Digital Innovation                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        

Führung durch die Mitarbeiter: Die größten Irrtümer über agiles Management

Führung durch die Mitarbeiter: Die größten Irrtümer über agiles Management

In einem Handelsblatt online Artikel der Rubrik Karriere  vom 20.06.2019 beschreibt Claudia Obmann die größten
Irrtümer über agiles Management.

In ihrem Artikel beschreibt Claudia Obmann, welche Auswirkungen der Ruf nach mehr Freiheit – ohne Hierarchien – haben kann, wenn klassische Strukturen abgebaut werden, ohne ein in sich schlüssiges agiles System installiert zu haben. Ferner geht sie auf ihrer Meinung nach wichtigsten Stolperfallen ein, die bei der Agilisierung von Organisationen zu bedenken sind:

Irrtum 1: Selbstorganisation ist was für alle – Die Gefahr: Selbstorganisation überfordert viele Mitarbeiter

Irrtum 2: Selbstorganisation ist gleich Selbstverwirklichung – Die Gefahr: Jeder macht, was er will, die unbeliebten Aufgaben bleiben liegen

Irrtum 3: Arbeiten ohne Chef heißt ɐührungslos – Die Gefahr: Ohne Chefs drohen Verzettelung und Ineffizienz

Der Artikel zeigt meines Erachtens ein Kernproblem der Agilisierung von Organisationen auf: Agilität wird viel zu häufig auf das Thema Mindset reduziert. Nach dem Motto, es wird schon funktionieren… wird nach einigen Agile Trainings und Mindset Coachings begonnen, Teams zu bilden und hierarchische Strukturen einzureißen. Dabei wird oft verkannt, dass vor allem in größeren agilen Organisationen die Rolle des ehemaligen Mittelmanagements – Koordination des Informationsflusses zwischen Personengruppen – nicht ohne weiteres von autonomen Teams übernommen werden kann.
Im Artikel wird u.a. auf Laloux verwiesen: „Wer auf einmal hierarchische Strukturen und Systeme abbaut, aber keine neuen schafft, die künftig vorgeben, wie sich selbstgesteuerte Teams bilden, wie Rollen definiert und zugewiesen werden, wie man zu einem Job kommt oder ihn wieder verliert und wie Entscheidungen getroffen werden, landet geradewegs im Chaos.“

Diese Erfahrung und Einschätzung teile ich. Agile ist zu einem erheblichen Anteil eine Frage des Mindsets aber letzten Endes ist Agilität ein System und zwar eines, dass Mitdenker aktiviert, sich voll einzubringen und ihr Unternehmen nach vorn zu bringen. Hierarchische Organisationsstrukturen leisten dies in den schnelllebigen und komplexen Märkten nicht mehr. Aber hierarchische Strukturen einzureißen ohne neue, agile Teamstrukturen als System (inkl. agilem Mindset) etabliert zu haben, ist kritisch!

Noch deutlicher wird dies im Artikel durch folgendes Zitat: Vor zunehmenden Machtkämpfen aufgrund unklarer Zuständigkeiten und wachsender interner Komplexität warnt auch Stefan Kühl, Organisationssoziologe der Uni Bielefeld: „Ob allumfassende Lösungen nun Lean Management oder agile Organisation heißen, sämtliche Modelle kranken an dem immer gleichen Faktor: der Koordination der autonomen Einheiten untereinander, aber auch mit der übrigen Organisation.“

Genau hier liegt der Hase im Pfeffer und mit Agile Mindset allein ist das nicht zu lösen! Teams müssen nicht nur interdisziplinär aufgestellt, sie müssen auch auf Selbstorganisation und Autonomie hin aufgebaut werden. Entscheidungsfähigkeit im Team entsteht durch das Zusammenbringen der Kompetenzen und vor allem durch Hintergrundwissen aus der direkten Zusammenarbeit. Je mehr autonome Teams in einer Organisation zusammenarbeiten, je mehr agile Serviceeinheiten wie strategischer Einkauf, Qualitätsmanagement, Human Resource, Finance etc. in die Abstimmungen zu integrieren sind, desto kritischer wird der Faktor Alignment – früher eine klassische Rolle des Mittelmanagements.

Wird das Sicherstellen des Alignments in größeren agilen Organisationen wieder einzelnen Personen überlassen, die zwischen den Teams vermitteln, also wie das Mittelmanagement in der hierarchischen Organisation als Infobroker statt zwischen Abteilungen nun zwischen den autonomen Teams offene Punkte treiben, Entscheidungen herbeiführen etc. ist es mit der Team-Autonomie sofort wieder vorbei und das von Laloux angedeutete Chaos hält Einzug in den Agilisierungsversuch.

Der Artikel ist ein Plädoyer für Agilität. Leider enthält er mit seinen aufgezeigten Irrtümern und „Praxisbeispielen“ aus meiner Sicht keinerlei Lösungsvorschläge für dieses tatsächlich vordringliche Problem des Alignments zwischen autonomen Teams.

Auch die gängigen Methoden zum Scalieren von Agilität wie SAFe, LeSS oder Squatification greifen hier unserer Erfahrung nach zu kurz.
Je größer die Anzahl der organisatorischen Einheiten zur agilen Zusammenarbeit wird, desto wichtiger wird es, das Alignment zwischen diesen autonomen Einheiten abzusichern. Dies über eine „neue Art Mittelmanagement“ zu versuchen, die wieder in Synchronisations-Meetings sitzen und Agenden herum schicken und Protokolle schreiben, untergräbt die Teamautonomie!

Vielmehr gilt es, ein weiteres wichtiges Prinzip der Zusammenarbeit zu hinterfragen und ebenfalls radikal zu drehen: Das Prinzip der Kommunikation. Um Alignment sicherzustellen müssen wir aufhören, Informationen bei Personen zu platzieren sondern diese – so wie auch die Verantwortung – in den Teams belassen.
Was bedeutet das?
Agilität funktioniert zum einen mit Karten, auf denen die Arbeit aufgeschrieben und transparent gemacht wird. Zum anderen durch eine immer wiederkehrende Meetingfolge, die den Iterationen (Sprints) Struktur gibt. In allen Meetings der Teams (Sprint Planning – Daily Standup – Sprint Review – Sprint Retrospektive) wird mit diesen Karten gearbeitet. Gemeinsam wird jeweils der nächste Schritt besprochen, die Aufgabe sodann individuell weiter bearbeitet. Dieses Vorgehen fokussiert die Teams auf Themen. Werden alle Informationen zu dieser „Arbeit“ auf der Karte hinterlegt, entsteht ein Lösungsweg zur Aufgabe. Die einzelnen Einträge in der Karte sind vernetztes Wissen der Teammitglieder. Folgt das Team diesem Prinzip konsequent, arbeitet jeder an Lösungen statt nach Informationen für seine Aufgaben zu suchen.

Um Abstimmungen zwischen den autonom agierenden Einheiten sicherzustellen, muss die Meetingstruktur der Teams um weitere Alignment-Meetings ergänzt werden. Und auch in diesen Meetings muss mit den gleichen Karten der Teams gearbeitet werden! Alle Ergebnisse von Abstimmungen sind direkt in den Karten der Teams zu notieren und dürfen nicht in schwarzen Notizbüchern der Meetingteilnehmer oder in Protokollen zum nachträglichen Versandt per eMail verschwinden.
So wird das Besprechungsergebnis auch zum Teil des Lösungsweges und steht dem Team sofort zur weiteren Bearbeitung zur Verfügung.

Auf diese Weise wird das agile Arbeitsumfeld der autonomen Teams um die Komponente effektives Alignment ergänzt, ohne dass Informationen verloren gehen oder über Personen nach dem „stille Post-Prinzip“ transportiert werden müssen.

Der einfachste Weg, in unseren entstehenden agilen Organisationen ein derartiges Arbeitsumfeld bereitzustellen, in dem Informationen themen- und nicht personenbezogen verarbeitet werden können, ist die konsequente Digitalisierung und Vernetzung von Wissen auf einer dafür eingerichteten Kollaborationsplattform – dem Handwerkszeug agiler Teams. Hier bieten sich Werkzeuge wie Atlassian Jira oder Asana etc. an, die allerdings zur agilen Kollaborations-Plattform ausgebaut werden müssen.
Agilität ist kein Toolthema. Das ist sicher! Die Effektivität von agilen Strukturen wird – wie oben beschrieben – durch Digitalisierung und Vernetzung jedoch erheblich geboostet.

Erst das Zusammenspiel von Agilem Mindset, interdisziplinären Teamstrukturen, agilen Prozessen wie Meeting-Management, durchgängiger Infostruktur und einer Kollaborations-Plattform ergeben das agile System, mit dem die heutigen hierarchischen Organisationsstrukturen auf die aktuelle Evolutionsstufe der Zusammenarbeit – agile Teamorganisation – gehoben werden können.

 

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten.

Der Sinn von Agilität ist Mitdenker aktivieren und EBIT maximieren

Der Sinn von Agilität ist Mitdenker aktivieren und EBIT maximieren

Der Begriff Agilität wird in den Diskussionen zunehmend mystifiziert. Teilaspekte werden herausgerissen und ohne Zusammenhang beleuchtet.
Wer Agilität als reines „Mindset-Thema“ darstellt, verkennt, um was es letztlich geht.

Agile is a mindset“ – ja das ist sicherlich richtig, aber nicht nur. Zumindest in der produzierenden Industrie gehört sehr viel Struktur dazu, um diesen agilen Mindset zum Leben zu erwecken und Unternehmenskulturen zu verändern. „Manager müssen Macht an Mitarbeiter abgeben“ – ups, das klingt ja schon fast sozialistisch… – Kein mittelständischer Unternehmer oder Geschäftsführer wird „die Macht an Mitarbeiter abgeben„. Dies ist sicherlich auch kein vorrangiges Ziel von Agilität. Wird hier ggf. Macht aus einer hierarchischen Position heraus mit Leadership – Wirkung durch Kompetenz in vernetzten Strukturen gleichgesetzt bzw. gar verwechselt? Das sind zwei Paar Schuhe…  Oder aber: „ein agiles Unternehmen hat einen Sinn (purpose), Geldverdienen ist ein Nebeneffekt“ – ach ja richtig, das ist sicherlich auch der Hauptgrund, warum Apple das iPhone X in Deutschland für 1.250 € verkauft und nicht für rund 450,– € anbietet – inkl. „frechem 50%-Margenaufschlag“ auf die (geschätzten) eigentlichen Herstellkosten…

Es gibt mittlerweile zig verschiedene Sichten auf Agilität aber etwas mystisches kann ich persönlich daran nicht erkennen. Unternehmen sind ein Zusammenschluss von Menschen, die gemeinsam Nutzen im Markt stiften. Sie tun dies durch den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen, mit denen ihr Unternehmen Umsatz erzielt. Aus diesem Geldmittelfluss wiederum werden Einsatzmaterialien bezahlt und die Einkommen der einzelnen Beteiligten generiert. Funktioniert dieses Prinzip nicht, funktioniert das Unternehmen nicht und verschwindet vom Markt – sofern es sich nicht um staatliche Unternehmen handelt versteht sich – auf lange Sicht gilt dieses Prinzip aber auch hier.

Agilität ist für mich nichts weiter als eine Evolutionsstufe der Zusammenarbeit, die es einer Organisation ermöglicht, viele Mitarbeiter zu aktivieren, mitzudenken und sich voll einzubringen um letztlich Gewinne zu maximieren. Ein gesundes, am Markt gut positioniertes Unternehmen, das Gewinne erwirtschaftet, kann nicht nur seine Mitarbeiter bezahlen sondern auch zukunftsorientiert in Innovationen investieren und Geldgeber befriedigen.

Auf der anderen Seite hat bekanntlicher Weise jeder Trend einen Gegentrend (vgl. Matthias Horx, Das Megatrend Prinzip). So scheint es in den Beiträgen in sozialen Medien aktuell auch hipp zu sein, der Agilisierungswelle bereits das Überschreiten des Zenits zu bescheinigen. Das halte ich für deutlich verfrüht.

Die Notwendigkeit, Zusammenarbeit einer evolutionären Entwicklung zu unterziehen, ergibt sich aus der Entwicklung unserer Märkte in Folge der Errungenschaften aus vier industriellen Revolutionen: Mechanisierung, Elektrifizierung, Digitalisierung und Vernetzung. Das Ergebnis bis heute sind schnelllebige Märkte mit immer mehr Möglichkeiten auf denen immer komplexeren Produkte gehandelt werden.

Die hierarchischen Strukturen unserer Unternehmen haben ihre Wurzeln im 19ten Jahrhundert. Wir arbeiten mit Top-Management, Mittel-Management und Mitarbeiterschaft nach Organisationsprinzipien, die etabliert wurden, als Landarbeiter in Massen in die Fabriken strömten und mit ihren bis dahin erlernten Fähigkeiten, hinter Pferden herzulaufen und den Acker umzupflügen, plötzlich an zu damaligen Zeiten relativ komplexen Fabrikarbeitsplätzen zurecht kommen mussten.

Das diese Strukturen im Laufe der doch recht dramatischen Entwicklung unserer Gesellschaft in Richtung Digitalisierung und Vernetzung irgendwann einer evolutionären Überarbeitung unterzogen werden, ist nicht nur naheliegend sondern zwingende Konsequenz in anpassungsfähigen Organisationen.

Naheliegend ist somit auch, dass auf diese Weise besser – weil agil – organisierte Unternehmen den entwicklungsresistenten Wettbewerbern irgendwann den Rang ablaufen. Deshalb kann Apple sein iPhone X so hochpreisig verkaufen. Und nur deshalb. Und deshalb ist die Mobiltelefonsparte von Nokia weg vom Fenster…

Die Entwicklung in Digitalisierung und Vernetzung ist nicht aufzuhalten. Auch wenn einige dies versuchen. Anfang des letzten Jahrhunderts hat es auch Bauern gegeben, die am Pferd festhielten statt sich einen Trecker zu beschaffen. Pflügt heute noch jemand mit dem Pferd?

Wer für die aktuellen und zukünftigen Märkte gerüstet sein will, kommt nicht umher, sich mit der Evolution der Zusammenarbeit zu beschäftigen. Und letzter Stand ist hier nun einmal Agilität. Für agile Organisationen werden die Herausforderungen der VUKA-Welt zur willkommenen Abwechselung. Digitalisierung und Vernetzung werden zur Chance statt zur Bedrohung.

Agile Mindset ist hier eine sehr wichtige Komponente. Keine Frage! Arbeit geht einfacher von der Hand, wenn wir einen Sinn darin sehen. Zum aktiven Mitdenker wird nicht, wer tief unten in einer Hierarchie nur tut, was ihm gesagt wird sondern wer ein Arbeitsumfeld vorfindet, das ihm erlaubt, sich voll einzubringen und sein Unternehmen im Wettbewerb nach vorn zu bringen. Dazu gilt es vor allem, in der Zusammenarbeit die technischen Errungenschaften der Digitalisierung & Vernetzung intensiv zu nutzen. Denn die schaffen in größeren, skalierten agilen Arbeitsumfeldern die zwingend erforderliche Transparenz und damit die Grundlage für Alignment und cross-funktionale Zusammenarbeit von vielen mitdenkenden Menschen.

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

Bildquellen:
Titel: Maxime Lebrun 1520687 unsplash.com
Graphik: kyona GmbH

Veränderung ist die einzige Konstante

Veränderung ist die einzige Konstante

Um den Anforderungen der Agilität gerecht zu werden, müssen Unternehmen ihr Kommunikationsprinzip radikal ändern.

Vor 2500 Jahren erkannte der griechische Philosoph Heraklit, dass der Wandel wohl die einzige Konstante sei. Mit Sicherheit fühlte er sich geehrt, wenn er erfahren würde, dass wir ihn heute noch zitieren. Er wäre aber sicherlich ebenso schockiert, wenn er den tagtäglichen Wandel-Wahnsinn in unserem 21. Jahrhundert erleben müsste. Wir sind mittlerweile daran gewöhnt. Aber sind wir es wirklich?

Fortschritte aus vier industriellen Revolutionen in Wissenschaft, Ingenieurwesen, Technologie, Robotik, KI führen zu technischen Neuerungen, Produkten mit mehr Nutzen, Komfort, Features. Wir alle können dies an der Entwicklung unserer Smartphones erkennen. Jedes einzelne hat heute mehr Rechenleistung, als der NASA für ihre ersten Mondflüge insgesamt zur Verfügung standen. Wenige von uns haben eine genaue Vorstellung, was alles an reibungslosem Zusammenspiel der Technik dahintersteckt, wenn wir ein Selfie machen und es per Klick über einen Server in Amerika auf zig andere Smartphones verbreiten. Und das ist ja schon wieder ein alter Hut.

Da wir jedoch als Konsumenten in den vergangenen Jahrzehnten kaum im gleichen Verhältnis intelligenter geworden sind, wie die Produkte, die wir nutzen an Komplexität gewonnen haben, muss immer mehr Intelligenz in unsere Produkte gepackt werden, damit der gewünschte und versprochene Effekt beim Nutzer noch ankommt und nicht durch „überforderte Bediener“ an seiner Entfaltung gehindert wird.

Ich selbst bin da ein gutes Beispiel: Meinen DOS-Computer habe ich früher mit kryptischen Befehlen noch selbst administriert. Bei Windows 10, iOS, Android etc. würde mir Zeit und Geduld ausgehen. Die Intelligenz im Hintergrund der heutigen Produkte wird daher immer aufwändiger.

Denken wir nur an die Autos vor 30 Jahren und unsere heutigen Computer auf Rädern, wie Daimler-Chef Dr. Zetsche auf der letzten IAA anmerkte. Mehr als 70 Computer kommunizieren in einem Auto, und die werden nun im Internet of Things miteinander vernetzt. Alles ist plötzlich miteinander verbunden. Heute muss zusammenspielen, was früher nichts miteinander zu tun hatte.

Auswirkungen auf unsere Unternehmen 

Durch die zunehmende Digitalisierung erscheinen neue Player auf der Wettbewerberliste, die bislang keiner so recht auf dem Zettel hatte. Neue Produkte jagen einander in immer schnellerer Folge. Der Wettbewerb wird immer globaler.

Unsere Organisationen geraten dabei anscheinend immer mehr unter Stress und mit ihnen unsere Mitarbeiter und Kollegen. Zusammenarbeitsformen, die noch vor wenigen Jahren als Patentrezept für den Aufbau erfolgreicher Unternehmen galten, erzielen plötzlich nicht mehr die gewünschte Leistung.

Heute müssen in der Produktentwicklung Leute aus verschiedenen Unternehmensbereichen eng zusammenarbeiten. Früher reichte es, wenn ihre Chefs miteinander redeten. Dies führt zu Unsicherheit und teilweise auch Zukunftsängsten bei unseren Führungskräften:

  • Schätzen wir die Situation richtig ein?
  • Haben wir die richtigen Produkte?
  • Sind wir digital genug? Haben wir für die digitale, vernetzte Zukunft die richtigen Kompetenzen an Board?
  • Sind wir noch attraktiv genug für Mitarbeiter mit dringend benötigten Skills?

Und wenn man sich zu digitalen Innovationen durchgerungen hat, dauert alles viel zu lange. Projekte kommen nicht voran, Meilensteine werden gerissen, die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen und Bereichen funktioniert nicht so wie es sein müsste.

Letztlich sind es seit jeher Menschen, die den technischen Fortschritt gestalten und treiben und immer kommt es auf das Zusammenspiel, die Zusammenarbeit von Menschen an. Daran ändert auch KI nichts. Mit zunehmender Komplexität und geforderter Kreativität müssen immer mehr Hirne zusammengeschaltet werden.

Während Karl Benz sein erstes Auto mit Unterstützung eines Teilzeitschlossers gebaut hat, sitzen heute tausende schlauer Köpfe an der Entwicklung eines modernen Autos. Die Komplexität ist immens, das erforderliche Expertenwissen in den unterschiedlichsten Disziplinen konstruktiv zusammenzubringen, wird immer schwieriger. Fast jede Hardware hat heute auch Softwarekomponenten.

Interessanter Weise hat sich die Art und Weise, wie wir in unseren traditionellen, hierarchischen Organisationen zusammenarbeiten, seit der Kaiserzeit nicht signifikant geändert. Wie Könige, Herzöge, Grafen und Bauern in hierarchischer Ordnung haben wir in unseren Unternehmen immer noch Top-Management, diverse Ebenen Mittelmanagement und letztlich die Mitarbeiter, die die eigentliche Arbeit verrichten. Zwar wurden viele inkrementelle Verbesserungen in der Kommunikation eingeführt. Aber grundsätzlich spricht immer noch die obere Ebene mit der jeweils darunter angeordneten Ebene, koordiniert hier jeweils einen Bereich und synchronisiert horizontal. Und immer sprechen Personen miteinander und platzieren Informationen bei der jeweils anderen. Informationen sind nur deutlich mehr und schneller geworden. Statt handgeschriebener Briefe, die vom Grafen in der Bauernschaft verlesen wurden, schreiben wir heute hunderte von eMails.

Prinzipien umdrehen – Innovationskraft skalieren

Anfang des 21. Jahrhunderts haben sich ein paar Software-Entwickler zusammengesetzt, die mit den traditionellen Arbeitsweisen, die wir auch in unseren mittelständischen Unternehmen und Konzernen vorfinden, keine zufriedenstellenden Ergebnisse mehr erzielen konnten. Sie haben für eine neue Art der Zusammenarbeit ein paar Arbeitsweisen umpriorisiert und sie in einem Manifest veröffentlicht.

Wir schätzen

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung statt auf  das Befolgen eines Plans

Dies war der Ausgangspunkt, um einige Prinzipien der Zusammenarbeit zu ändern- besser gesagt radikal umzudrehen. Dieses Umdrehen von eingefahrenen, an ihre Leistungsgrenze geratenen Prinzipien läuft heute als Welle der Agilität oder New Work durch unsere Arbeitswelt.

So werden zum Beispiel. – sicherlich bereits bekannt -, einige klassische Organisationsprinzipien umgedreht.

Statt in Abteilungen mit klar abgegrenzten Aufgabenstellungen wird in interdisziplinären, kleinen Teams gearbeitet. Statt für den Projektablauf durch einige, wenige Experten einen detaillierten Plan zu erstellen und diesen dann abarbeiten zu lassen, um am Ende des Projektes zu liefern, wird im ganzen Team in kleinen Iterationen geplant und inkrementel also laufend schrittweise geliefert. Statt zu Beginn in einer relativ kurzen Konzept- und Designphase von wenigen Personen Innovation in die Entwicklung bringen zu lassen, wird durch das Einbeziehen des Teams und das iterative Vorgehen die komplette Entwicklungszeit zum Innovationszeitraum und das gesamte Team zum Innovator.

Diese Umorganisation bringt schon erhebliche Produktivitätsvorteile. Vor allem, wenn sie von einem konstruktiven Umgang miteinander als Unternehmenskultur begleitet wird. Diverse Methoden wie SCRUM, Kanban, SAFe, LeSS bauen auf diesen Prinzipien auf.

Game Changer – Das Prinzip der Kommunikation umdrehen

Aber das wohl wichtigste und am radikalsten umzudrehende Prinzip für das Skalieren von Agilität betrifft die Kommunikation in der Organisation. Die Wichtigkeit haben, so glaube ich, wenige bisher wirklich verstanden. Diese Behauptung ist sicherlich frech, aber die Umkehr dieses Prinzips unter Nutzung der technischen Möglichkeiten zur Vernetzung ist es, womit die Digitale Welt unserem Mittelstand in puncto Kreativität, Flexibilität, Geschwindigkeit, der Fähigkeit mit Komplexität umzugehen, das Wasser abgräbt. Dies gilt es zu verstehen, um die Weichen für eine digitale Zukunft richtig stellen zu können.

Was ändert sich in skalierter agiler Zusammenarbeit gegenüber der klassischen Kommunikation mit unseren typischen schwarzen Notizbüchern in endlosen Meetings, Protokollen und E-Mail-Verkehr? Was soll da so anders sein?

Fangen wir vorne an: Wie läuft unsere Kommunikation heute? Heute kommunizieren wir immer zu einer Person. Informationen werden über verschiedenste Kanäle bei konkreten Personen oder ganzen Personengruppen platziert. Denken Sie an die vielen cc-Mails, die sie bekommen.

Wie viele E-Mails erhalten Sie am Tag? Viele von uns bekommen täglich mehrere hundert davon! Mit wichtigen Inhalten zu verschiedensten Themen. Den Stress kennt jeder von uns.

Aber die E-Mail  ist ja nicht die einzige Informationsquelle. Vielleicht die nervigste. In unseren Unternehmen werden über ganz verschiedene Kanäle Informationen verteilt: Allen voran in Meetings, Chat-Programmen, Protokollen, Datenablagen in SharePoints, Social Media Programmen usw..

Die adressierte Person – also jeder im Loop –  muss nun alle einzelnen Informationen eines Themas aus verschiedenen Quellen zusammensetzen, sich ein Bild von eben diesem Thema zusammenbauen, um dann für sich die nächsten Schritte für seine Arbeit festlegen zu können.

Was ist in der agilen Arbeitswelt anders?

Agile Zusammenarbeit geht mit Karten. Diese Karten werden an Boards in verschiedene Spalten gehängt. Auf diesen Karten steht die Arbeit, die zu leisten ist und zwar in Form einer Aufgabe oder eben eines Themas. Das Team kommt regelmäßig zusammen und spricht über jede Karte in Arbeit. Wir sprechen über das Thema der Karte und notieren die gemeinsam abgestimmten nächsten Schritte. Auch zwischen den Meetings erarbeitete Ergebnisse werden wieder in die Karte geschrieben. So entsteht zu jedem Thema ein Lösungsweg auf der Karte, an dem schrittweise weitergearbeitet wird, bis die Aufgabe erledigt ist.

Themen- statt personenbezogener Kommunikation ist der radikale Paradigmenwechsel in der skalierten agilen Zusammenarbeit. Wenn wir nun die gesamte Arbeit der Teams auf Karten am Board haben, können wir jeder Karte einen Treiber und ein Team zuordnen. Sortiere ich nun alle Karten nach meinem Namen, erhalte ich meinen ganz persönlichen Arbeitskontext und, ebenso wichtig, meinen gesamten Content mit allen Lösungswegen!

Komme ich mit einer Aufgabe nicht weiter, packe ich die Karte auf die Agenda eines Synchronisations- oder Koordinationsteam Meetings. Die Ergebnisse der Abstimmung werden wieder in der Karte notiert. Ich kann sofort weiterarbeiten.

Heute beschäftigen wir Heerscharen von (Mittel)-Managern, die neben wirklich wichtigen Aufgaben wie zum Beispiel dem Aufbau von Mitarbeitern, Know-how-Sicherung, Standards setzen etc. vor allem für einen möglichst reibungslosen Fluss von Informationen zu sorgen haben. Hier finden meiner Meinung nach  die Unmengen der als unproduktiv empfundenen Meetings ihren Ursprung. Ergebnisse von Abstimmungen in Meetings landen in schwarzen Notizbüchern und werden dann persönlich übermittelt oder schlimmer noch: Sie verschwinden in Protokollen, die dann über kaskadierende Meetings nach unten durchgereicht werden sollen. Kennen sie aus Kindertagen noch das Spiel „Stille Post“?  Damals war das lustig.

Mit dem radikalen Umdrehen des Kommunikationsprinzips auf themen- statt personenbezogen arbeitet die ganze Organisation schlagartig an Lösungen, statt nach Informationen zu suchen.

Wird zur Umsetzung dieses Prinzips statt auf physische Boards an Bürowänden mit Karten aus Karton konsequent auf die digitale Variante einer Kollaborationsplattform wie zum Beispiel Jira, RTC oder Asana gesetzt und in Verbindung mit den weiteren, oben bereits erwähnten agilen Arbeitsprinzipien der interdisziplinären Teamarbeit, regelmäßiger Synchronisations-Meetings  gearbeitet, hat jeder Beteiligte die Informationen zur Verfügung, die er für seine Arbeit benötigt.  Keiner muss mehr die schwarzen Notizbücher befüllen oder Protokolle von Meetings ausarbeiten und per E-Mail verschicken. Alles Wichtige steht in der Karte bei der Aufgabe.

Manager können sich dann wieder voll auf das strategische und methodische Befähigen der Mitarbeiter konzentrieren oder aber wieder beherzt mit anpacken und die Arbeit auf den Karten erledigen. Der Effizienzgewinn ist enorm!

Scaling digital Innovation – worauf es wirklich ankommt

Digitale Transformation in der Arbeitswelt ist die konsequente Anwendung radikal umgedrehter Arbeitsprinzipien. Dies gilt vor allem im Innovation-Management. Dort wo komplexe Produkte mit viel Hirnschmalz von vielen Beteiligten entstehen, müssen wir drastisch umdenken und uns an neuen Prinzipien zur Organisation unserer Zusammenarbeit ausrichten. Hier ist die Wirkung am größten!

Das Entscheidende ist das Verständnis der Prinzipien agiler Zusammenarbeit und Hintergrundwissen bezüglich deren Umsetzung in Strukturen. Agile Strukturen sind die konsequente Weiterentwicklung unser aktuellen Strukturen der Zusammenarbeit, in der jeder im Unternehmen seine neue, herausfordernde Rolle findet, um mit mehr Transparenz und Zusammenhangswissen einen wertvolleren Beitrag liefern zu können als in unseren aktuellen klassischen Aufstellungen.

Vor allem das Mittelmanagement spielt hier eine entscheidende Rolle im Veränderungsprozess. Agile Organisationen sind genauso auf gute Manager angewiesen wie unsere aktuellen hierarchischen Unternehmen. Ihre Rolle wird in der Transformation konsequent in Richtung Befähigung weiterentwickelt. In einer agilen Organisation zu wirken, statt mit Schulterklappen direktiv Ansagen zu machen, ist erfahrungsgemäß anspruchsvoller,  aber auch befriedigender. Dies bestätigt sich in unseren agilen Transformationsprojekten immer wieder.

Die Prinzipen der aktuellen Zusammenarbeit in Frage zu stellen und einige davon radikal umzudrehen, ist der Schlüssel, um die zunehmend digitalisierte Welt nicht als Bedrohung zu empfinden , sondern als willkommene Abwechslung in der agilen Organisation.

…und Sie können morgen schon anfangen! Reduzieren Sie ihr Mailaufkommen, kommunizieren Sie in Ihren Teams themenbezogen. Das ist ein Anfang mit dramatischer Wirkung…

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

Lese-Empfehlung: Agile Prinzipien sind zum Scheitern verurteilt von Günther Wagner

Wieder ein sehr interessanter und schön geschriebener Artikel von Günther Wagner, veröffentlicht am 28. Februar 2019 auf LinkedIn.

https://www.linkedin.com/pulse/agile-prinzipien-sind-zum-scheitern-verurteilt-g%C3%BCnther-wagner/

Respekt und herzlichen Dank dafür.

Die Resonanz auf den Artikel von Günther Wagner belegt, dass ein echter Knackpunkt der Skalierung von Agilität angesprochen wird, für den meines Wissens auch die gängigen Methoden für scaled agile wie SAFe, LeSS oder Squatification keine wirklich brauchbaren Lösungen bieten.

Der Autor lässt mit provokanter Analyse und Verständnis für die Situation des Mittelmanagements viel Raum, über eine Lösung zu dieser Herausforderung nachzudenken.

An das hierarchisch aufgestellt Management zu appellieren, und Change Management zu betreiben, ist ein wichtiger Beitrag zur agilen Transformation – keine Frage. Aber ist dieses Problem wirklich auf nur der Mindset- und Organisationsebene zu lösen?

Ich habe nicht alle Reaktionen zum Artikel gelesen. Was ich gesehen habe, bietet viel Zustimmung zum beschriebenen Problem aber meines Erachtens recht wenig konkretes zu Lösungsansätzen des eigentlichen Kernproblems, der Quelle der Macht in hierarchischen Strukturen.

Mittelmanagement als Agile-Killer – 
ist der Knackpunkt skalierter Agilität auf der Mindset- & Organisationsebene zu lösen?

Wir haben in diversen agilen Transformationen ähnliche Erfahrungen gemacht. Mittelmanagement ist der Agile-Killer!

Einzelne Teams oder auch kleine Programme zu Agilisieren ist keine wirkliche Kunst mehr. Die Herausforderung ist das Skalieren von Agilität in die Organisation. Wer agile Teams einfach in hierarchische Strukturen einbindet, trifft zwangsläufig auf dieses massive Problem.

Für meine Kollegen und mich stellte sich in diesem Zusammenhang nicht nur die hier im Vordergrund stehende Frage, ob das Mittelmanagement die Macht hat, Agilität auszuhebeln sondern vor allem warum es diese Macht hat.

Über die Antwort zu dieser Frage haben wir funktionierende Lösungsansätze für das Weiterentwickeln der hierarchischen Linienstrukturen in den sogenannten Agile Backbone entwickelt.
Dieser Schritt zum Aufbau skalierter Agilität ermöglicht es dem ehemaligen Linienmanagement, sich auf die befähigende Rolle zur Unterstützung der leistenden agilen Teamstruktur zu fokussieren, statt sich auf Macht-und Statuserhalt zu konzentrieren.

Für ehemalige hierarchische Mittelmanager werden hierbei drei konkrete Fortsetzungen ihrer Karrierepfade aus der Linie in die agile Organisation angeboten und mit entsprechendem Training und Coaching umgesetzt. Der Umbau der Ziel- & Incentivestrukturen gehört hier ebenfalls in den Scope dieser Agilisierungsphase.

Der erste und wichtigere Schritt ist jedoch, die agilen Teams zu befähigen, die Quelle der Macht des Mittelmanagements zu übernehmen und – den Willen des Topmanagements für Agilität und Rückhalt für die Teams vorausgesetzt – das Mittelmanagement in die geforderte Rolle der strategischen und methodischen Befähiger zu bewegen.

Die „Quelle der Macht“ ist unserer Erfahrung nach der Know-how-Vorsprung, der sich aus der intransparenten Informationslage hierarchischer Organisationen und damit aus der Vermittlerrolle der Mittelmanager ergibt. Abteilungen sind ohne Mittelmanagement, das Informationen hin und her schaufelt, nicht leistungs-, nicht überlebensfähig. Die Synchronisation von Leistungsträgern, das Problemelösen, damit überhaupt etwas vorangeht, sorgt für den Wissensvorsprung, auf dem die Machtstrukturen aufbauen.
Wissen ist Macht! Dies Verhalten kann und sollte man, wie Günther Wagner beschreibt, niemandem verübeln. Auch hier stimme ich voll zu.

Sich in einer hierarchischen Organisation als Mittelmanager in dieser Weise ins Zeug zu legen ist ja gewollt und gefordert! In einer agilen Organisation wird dies jedoch zum Bremsschuh.

Agile Prinzipien bieten aber auch hier Lösungsansätze. Jedoch nur, wenn sie konsequent zu Ende gedacht werden.

Um Agilität zu skalieren müssen andere agile Prinzipien in den Vordergrund gestellt werden als beim Aufbau agiler Teams. Das wichtigste Prinzip zum Skalieren von Agilität ist, konsequent von personen- auf themenbezogene Kommunikation umzuschalten und von den Möglichkeiten der Digitalisierung & Vernetzung in Form von Kollaborationsplattformen wie Jira, RTC, Asana etc. intensiv Gebrauch zu machen.

Dies erst ermöglicht Vernetzung in der Organisation ohne hierarchische Infobroker. Auf dieser Ebene werden die Knackpunkte skalierter agiler Organisationen gelöst. – selbstverständlich begleitet von allen angesprochenen Maßnahmen auf der Kultur- und Organisationsebene der Transformation.

In meinem Artikel SAFe schafft hierarchische Strukturen habe ich diesen maßgeblichen Knackpunkt agiler Organisationen ausführlich behandelt.

Wir sind überzeugt, hier einen konkreten Lösungsansatz bieten zu können:
https://www.linkedin.com/pulse/safe-schafft-hierarchische-strukturen-ist-dran-diesem-rainer-borg/

Agilität muss von oben gewollt und von unten organisiert werden. Dann klappt es auch mit dem Mittelmanagement.

Rainer Borg
Agiler Komplexitätsentwirrer

Zum Autor dieser Empfehlung:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

My first experience with the international meetup on “Agility”

My first experience with the international meetup on “Agility”

This was my first “Meetup” event which was organized by an Agile Coach who travels around the world promoting agility. It took place in his home office and also virtually in a video conference.

Meetup is usually a physical meeting but, in this case, in addition to the physical meeting, several people from international locations joined virtually. This included participants from his contact list from Mexico, Russia, Spain and some countries in the Middle East. I was astonished by how well the meetup actually worked. The combination of a physical meeting with the virtual one was more effective and efficient than I expected. The virtual meeting gave a great opportunity for participants from several international locations to take part and contribute equally as those of the physical participants. It addressed one of the biggest drawbacks of working and collaborating internationally; providing a platform for participants to take part equally, wherever they are located. Honestly, it felt like everyone was present in the same room.

Overcoming obstacles in agility and agile working environments through a collaborative approach

The meeting started with a question from the organizer – “What’s your version of agile?”, taking into consideration various faces of agility.

Even though the meeting started with the agenda of different faces of agility, in this case it was driving towards a conclusion that agility has to do mostly with the (right) “mindset” of the people. In my opinion this somehow contradicted the first statement where he talked about the different “faces” of agility.

But anyhow there is more than just mindset when it comes to agility. Creating an agile working environment is inclusive of various factors and key areas that address the problem with the traditional approach. In my opinion, agility needs a defined room where it can grow. Mindset is of course very important, but for sure not the sole factor. Agility also needs structures, like frameworks, basic principles, game rules or common culture.

 I identify agility from 5 perspectives:

  • Mindset
    • Of course, it is important to be very supportive, constructive and enabling as well as to share agile values
  • Organization
    • A specific framework and structure are important factors to work in an agile environment. Working in teams is essential but it is not helpful to integrate these teams in a hierarchical structure if they shall work agile
  • Processes
    • The agile environment does make use of structured processes as well. They are developed further in the direction of services rather than end to end processes as in a traditional organization
    • Think about how agile teams develop their tasks. It starts with putting the task on the card and moving it across the KanBan board from column to column until it is done: very structured and disciplined
    • Another good example here would be a meeting routine consisting of well-defined rows of meetings as agile iterations to get the communication organised in a structured manner
  • Information
    • Transparency is key when it comes to agile. The information has to be clear, structured, transparent and well delivered. This is an essential prerequisite for team members to take responsibility. This is also essential to get rid of hierarchically acting managers often working as “dealers” of information between the teams
    • This points to the need of having a good “Info-structure”
  • Tools
    • Tools bridge the gap between concept and execution. So, tools are required to digitalize this way of collaboration.
    • Tools should be tuned for agility with all their features and configured or enhanced in a way that it brakes fixed mindsets over time. Even Atlassian Jira (as an example) being an agile tool need to be used with further agile plugins like integrated meeting board1) (to foster communication) or built-in topic-centered chat messaging2) (as an “E-Mail eliminator”) for efficient cross-team collaboration

It was a very good experience to participate in this Meetup Event. This platform provides a great opportunity to learn, explore and to meet people around the world, who are interested in a similar topic irrespective of their locations. I think these extraordinary factors make this kind of a format of meeting up with people unique. But in this case, the host was just giving information on one side and basically trying to say about himself and not giving a chance for the participants to share or discuss their opinions. It unfortunately deviated from the original topic.

Well, at least I feel that the meetings should be structured with clear objectives and agenda so that we stay on topic and everyone participating has the opportunity to contribute equally. We make sure that in our new meetup group – “Scaling Digital Innovation’’ we avoid such issues and glitches. We will try to hold the meetings in such a way that it is inclusive, participative and innovative. Everyone’s opinion should be heard and contemplated. We believe that this will help us all develop innovative solutions and do so efficiently and effectively.

Join our Scaling Digital Innovation Meetup groups in Frankfurt, Berlin and Munich for interesting events. 

https://www.meetup.com/Scaling-Digital-Innovation-Frankfurt/
https://www.meetup.com/Scaling-Digital-Innovation-Berlin/
https://www.meetup.com/Scaling-Digital-Innovation-Munchen/

Konjunktive feiern Hochkonjunktur

Interessante Vorträge gab es beim Digital FutureCongress in Frankfurt. Doch viele Aussteller scheinen nicht zu verstehen, welche Umwälzungen anstehen.

In der vergangenen Woche fand der 7. Digital FutureCongress im Congress Center der Messe Frankfurt statt. Zuerst einmal Respekt und ein dickes Lob dafür, was Michael Mattis mit einem kleinen Team von der AMC Media Network wieder auf die Beine gestellt hat! Fünf Bühnen, interessante Keynotes und auf zwei Ebenen Aussteller, die sich des Themas Digital Future angenommen haben oder sich zumindest irgendwie zuständig fühlten.
Organisation und Rahmen für die Veranstaltung haben gepasst und waren meiner Meinung nach der Wichtigkeit des Themas würdig.

140 Aussteller und 50 Speaker sind angetreten, die laut Veranstalter rund 3500 Kongressbesucher für das Thema Digitalisierung und Agilisierung zu sensibilisieren sowie in Gesprächen gemeinsam Möglichkeiten der Unterstützung zu sondieren.
Die Interessenten fanden einen Ort der Begegnung für die gegenseitige geistige Befruchtung vor.

Namhafte Keynote-Speaker wie Dr. Markus Pfuhl, Chief Digital Officer der Viessmann Gruppe, Manfred Rieck, VP DB Systel oder Dr. Roland Krieg, CIO der Fraport AG, erläuterten den Zuhörern den aktuellen Stand der digitalen Transformation in ihren Unternehmen. Für mich von besonderem Interesse war der Beitrag von Dr. Pfuhl. Hatte er doch schon auf dem 5. Kongress vor zwei Jahren die Digitalisierungsstrategie von Viessmann vorgestellt und nun ein Update zur Digitalisierung angekündigt. Smart und eloquent trug er die Agilisierungs-Roadmap bestehend aus Awareness, Enablement, Execution und Institutionalisierung samt Erfolgen und Fallstricken vor.
Auch weitere Redner machten deutlich, dass sich das ein oder andere Unternehmen bereits auf den Weg in die digitale Zukunft gemacht hat.

Mit einigen Mitgliedern unserer kyonauten Community (agile Kollaboration von KMU‘s und freiberuflichen Agilisten rund um die kyona Unternehmensgruppe) dürfen wir die Produktentwicklungen eines Teils der vorgestellten digitalen Transformationen in der Umsetzung unterstützen. Nicht alles funktioniert auf Anhieb, Widerstände besonders im Mittelmanagement erzeugen Reibungsverluste, aber es geht voran. Auch wenn der Weg zur agilen Organisation sicherlich noch ein weiter ist.

Was mich allerdings enttäuscht, ja geradezu frustriert hat, war die Versammlung der ausstellenden „Treiber der Digitalisierung“, die auf zwei Ebenen ihre Stände aufgebaut hatten. Der Eindruck, der bei mir hängen blieb: Dieselben Unternehmen, dieselben Stände, ja sogar dieselben Gesichter wie vor fünf oder zehn Jahren (länger als der Kongress besteht). Nur jetzt steht vor jedem Slogan „Digital“:
Digital ERP, Digitales Dokumenten Management, Digitales Rechnungswesen. Echt jetzt?

Wir bezeichnen Digitalisierung als dritte industrielle Revolution. Sie bringt seit Ende der 90er Jahre erhebliche Effizienzsteigerungen. Künstliche Intelligenz (KI) ist ein aussichtsreicher Teilbereich, der durch die nun bereits rollende vierte industrielle Revolution, der Vernetzung, richtig zur Geltung kommen wird. Vernetzung boostet die Digitalisierung brutal. Sie ermöglicht Plattformbusiness. Plattformen sind es, die durch dramatische Effizienzsteigerungen umwälzenden Charakter haben und in Deutschland und Europa einer Branche nach der anderen das Wasser abgraben.
Wir kennen sie alle: Amazon, Ebay, booking.com, Uber.
Von den 20 umsatzstärksten digitalen Handelsplattformen sind zwölf in amerikanischer, acht in chinesischer Hand. Keine europäische, geschweige denn eine deutsche Plattform darunter. Und wir präsentieren uns dem digitalisierungsgeneigten Publikum auf diese Weise?
Was bei uns Branche für Branche geschehen wird, ist nicht nur am Hotelbusiness bereits perfekt nachzuvollziehen:

Vor fünf bis sieben Jahren wurden Hotelbuchungsplattformen envogue. Unsere Hoteliers präsentierten ihre Häuser auf den Plattformen, um Zusatzauslastung zu generieren. booking.com war (und ist) der Platzhirsch. Die Marge, rund fünf Prozent wanderte in die USA.
Heute recherchiert (fast) jeder Unterkunftssuchende über eine Buchungsplattform. Wer ruft denn noch beim Fremdenverkehrsamt an oder geht in ein Reisebüro, wenn er ein Zimmer in einem Ort sucht, an dem er zuvor noch nicht war?
Kein Hotelier kann es sich mehr leisten, auf  Plattformen zu verzichten. Volle Angebotstransparenz mit Verfügbarkeiten, Preisen und Bildern führen bei unseren mittelständischen Hotel-Unternehmen zu einem erheblichen Renovierungs- und Preisdruck. Die Margen für die Hoteliers sinken, die der Plattformen steigen – und erhöhen das Bruttoinlandsprodukt (BIP) der USA.
Der Hotelier wird zum Commodityanbieter, der seine Ware bzw. Dienstleistung unter eine amerikanische Plattform hängen muss und die Marge in die USA oder nach China abführt.
Das ist die Zukunft unseres deutschen Mittelstandes!
Das amerikanische Landwirtschaftsministerium hat kürzlich eine Prognose veröffentlicht, die für die USA eine knappe Versechsfachung des Bruttoinlandsproduktes bis 2030 ausweist. Uns Deutschen trauen die Amerikaner hier nicht einmal eine Verdopplung zu! (rund 70 Prozent Steigerung)
Damit wird Deutschland in der Liste führender Industrienationen Jahr für Jahr nach unten durchgereicht.
Dreimal dürfen Sie raten, warum!

Die Landwirtschaft zum Beispiel  ist ein Treiber der Digitalisierung über Plattformen. Die aussichtsreichste Agrarplattform ist wohl die von John Deere, natürlich in amerikanischer Hand. Ein aussichtsreicher Verfolger war die Plattform von Bayer. Die amerikanische Kartellbehörde machte für die Genehmigung der Fusion mit Monsanto zur Auflage, dass Bayer sich von der Digital-Plattform trennen muss. Merken Sie was? Jeder Kauf bei Amazon weltweit, jede Taxifahrt mit Uber weltweit, jede Nutzung des Streamingdienstes Apple Music weltweit erhöht den Wohlstand in den USA.

Und hier bei uns? Wenn die Unternehmen, die auf diesem Digital FutureCongress ausgestellt haben, die digitale Zukunft Deutschlands darstellen, sehe ich ehrlich gesagt schwarz für unsere Wirtschaft.
Verstehen Sie mich bitte richtig, nichts gegen die anwesenden Aussteller im Speziellen. Ich möchte niemandem persönlich zu nahe treten. Mir geht es um Prinzipielles.
Wenn meine Kollegen und ich die Aussteller auf diese Herausforderungen angesprochen haben, bekamen wir zwar viel Zustimmung. Jedoch immer verbunden mit den Ergänzungen „man müsste“, „man könnte“. Konjunktive hatten Hochkonjunktur. Es gab wenig Konkretes.

In einem Gespräch mit einem Mitarbeiter des hessischen Wirtschaftsministeriums (u.a. zuständig für die Verteilung von Fördergeldern für die Digitalisierung Hessens), habe ich meine Enttäuschung nicht zurückhalten können. Er stimmte meiner Einschätzung zu, wirkte aber etwas resigniert und hatte letztlich auch keinen Lösungsansatz. Er erzählte von einer aktuellen Förderung des Landes Hessen, die 10.000.-Euro-weise an KMUs für Digitalisierungsprojekte ausgegeben wird. Die Nachfrage nach dieser Förderung sei so groß gewesen, dass sie erst einmal wieder ausgesetzt werden musste, um die Flut der eingegangenen Anträge bearbeiten zu können. Die als Antragsgrund überwiegend angegebene geplante Initiative: Von papiergestützter Abwicklung auf Computerprogramm-gestützte Abläufe umstellen.

Der Tsunami, der mit Digitalisierung und Vernetzung auf Europa, auf Deutschland zuläuft, wird anscheinend von den wenigsten verstanden und ist deshalb nicht im Bewusstsein der Betroffenen.

Ich bin der Meinung, wir brauchen hier mehr als Marketingpräsentationen großer Unternehmen, die sich den Hochglanzfolien entsprechend bereits auf den Weg zur agilen Organisation gemacht haben.
Wir brauchen vor allem drastische Weckrufe, die den Zuhören jenseits der „alles wird komplexer, neue-Player-im-Markt etc.-Warnungen“ anhand von konkreten Beispielen aufzeigen, was in unseren Märkten und Unternehmen bald abgehen wird, was es für den Einzelnen bedeutet und was wir jetzt tun können, um mit unserem Potenzial hier nicht nur als Commodity-Lieferanten für Übersee-Plattformen mitspielen zu dürfen.

Wir brauchen für Konferenzbesucher wie für die Mitarbeiter unserer Unternehmen verständliche Informationen, warum eine agile Aufstellung unserer Unternehmen so wichtig ist, warum sie das auf die Zukunft vorbereitet. Wir müssen greifbare Lösungsansätze vermitteln, wie jeder mithelfen kann, seine Organisation in Richtung digitaler Zukunft zu bewegen. Vor allem müssen wir herausstellen, dass wir aufholen und mitspielen können, wenn wir uns jetzt darum kümmern. Sorge vor der digitalen, vernetzten Zukunft brauchen sich nur die zu machen, die nichts tun und abwarten.

Gerne empfehle ich mich in diesem Zusammenhang als „Rufer in der Wüste“:
https://kyona.eu/kyona-agile-keynote/

 

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

SAFe schafft hierarchische Strukturen – was ist dran an diesem Vorwurf?

SAFe schafft hierarchische Strukturen – was ist dran an diesem Vorwurf?

Agile Teamarbeit mit Scrum oder KanBan hat seine effizienzsteigernde Wirkung längst bewiesen. Aber wie verhält es sich, wenn viele Teams zusammen eine komplexe Aufgabenstellung wie Entwickeln digitaler Produkte bewerkstelligen müssen? Kommen agile Arbeitsumfelder dann tatsächlich auch ohne hierarchische Strukturen aus? Bekannte Rahmen für Agilität im großen Stil sind z.B. LeSS oder SAFe. Kritiker merken an, dass SAFe und LeSS gerade hierarchische Strukturen wieder fördern. Man erreiche damit eher das Gegenteil von Agilität.
Wie funktioniert agile Zusammenarbeit und was ist dran an diesem Vorwurf? 

Agile Arbeitsweisen werden auch in unserem Land zunehmend als mögliche Antwort auf die drängenden Fragen des Umgangs mit der zunehmenden Volatilität, Unsicherheit und Komplexität unseres wirtschaftlichen Umfeldes gesehen. Unsere Unternehmen sollen agiler werden, um schneller und flexibler auf verändernde Marktsituationen, den Chancen und auch Risiken der Digitalisierung reagieren zu können.
Eine neue Qualität der Zusammenarbeit, in der sich jeder Mitarbeiter zum Mitdenker entwickelt und seine Fähigkeiten voll einbringen kann, soll den Unterschied zu unseren heutigen, eher hierarchischen, starren, von wenigen heldenhaft steuernden Managern getriebenen Organisationen machen.

Mittlerweile sind über 70 agile Methodenansätze im Markt, die ihre Anhängerschaft haben und ihren Zertifizierungsorgien frönen.
Folgt man den Gurus der agilen Szene, machen 3 Handlungsmaximen den Unterschied1) zwischen agilen und klassisch hierarchischen Organisationen aus:

1. Man arbeite in kleinen, hierarchiefreien, autonomen Teams

Ziel ist eine möglichst hohe Interaktion innerhalb interdisziplinär aufgestellten Teams. Hier wird gemeinsam konkret an Lösungen gearbeitet. Agile Methoden bieten hierzu einen einfachen Ansatz: Alles was im Team zu tun ist, wird als Aufgabe auf Karten geschrieben. Diese Karten werden an ein KanBan-Board mit verschiedenen Spalten gehängt. Die Spalten sorgen für eine Sortierung der Karten nach Bearbeitungsstatus. Jeder Beitrag zu einem Thema wird der entsprechenden Karte auf dem Board zugeordnet. Das Team kommt regelmäßig zu kurzen Meetings zusammen und tauscht sich konkret zu den Themen der in Arbeit befindlichen Karten aus.
Wird der jeweils nächste Arbeitsschritt auf der Karte notiert, entsteht ein Lösungsweg zur Aufgabenstellung. An diesem Lösungsweg wird in kleinen, iterativen Schritten konsequent gearbeitet.
Kollaborationsplattformen wie zum Beispiel Atlassian Jira boosten diesen Effekt, da die Zusammenarbeit im Team digitalisiert wird. Alle relevanten Informationen zum Lösen einer Aufgabe sowie alle erzeugten Ergebnisse während des Lösungsprozesses werden an einer Stelle, der virtuellen Karte zusammengeführt.
Das Prinzip der Kommunikation wird hierbei quasi umgedreht. Anstatt wie traditionell üblich Informationen z.B. in kleine schwarze Notizücher zu schreiben oder in Protokolle und dann per eMail anderen Personen zuzuschicken, landet alles direkt beim Thema auf der Karte. Und bums arbeiten alle direkt an Lösungen anstatt Informationen aus diversen Quellen zusammensuchen zu müssen.

Als Nebeneffekt ist ebenso erwähnenswert, dass die Karten mit konkreter Arbeit bestimmten Personen zugeordnet werden. Jeder Beteiligte erhält dadurch per Mausklick eine Übersicht aller für ihn relevanten Aufgaben inklusive aller für den Arbeitskontext relevanten Informationen im Lösungsweg. Diese Transparenz im persönlichen Arbeitskontext und -kontent ist ein weiteres offenes Geheimnis der Effizienz agiler Zusammenarbeit.

Regelmäßige Reflexionen aus Lessons Learned führen zudem zu einer kontinuierlichen Entwicklung hin zu Höchstleistungsteams. SCRUM und Kanban sind hierbei Methoden, die ihre Wirksamkeit in der Praxis längst bewiesen haben.

2. Man beziehe den Kunden in die Arbeit dieser Teams direkt mit ein

Dass auch ein Kunde bereits zum Vergabezeitpunkt komplexer Aufträge nicht alles bis ins Detail wissen kann, ist mittlerweile auch in klassisch hierarchischen Organisationen angekommen. Vertragswerkbasiertes, stressbeladenes Claim-Management ist die Folge. Agile Methoden sorgen hier mit direkter Einbindung des Kunden in die Entwicklungsarbeit für einen alternativen Ansatz. Mit kundennutzenorientierten Rollen wie Product Ower und Product Manager sowie der direkten Einbindung der Kundenseite in die Teamarbeit kann sehr früh und kontinuierlich gesteuert werden, um die Kundenbedürnisse letztlich und tatsächlich besser zu treffen.
Die Arbeit in festen Zeitabschnitten mit festgelegten Meetingsabfolgen sorgt für überschaubare Entwicklungszyklen mit messbaren Ergebnissen. Jeder Zeitabschnitt wird grundsätzlich mit dem Schaffen eines gemeinsamen Verständnisses im Team und zum Kundenbedarf (Requirement Workshop und Planning Meetings) begonnen. Die Zusammenarbeit wird mit regelmäßigen kurzen Abstimmungen (Standups) fortgesetzt und mit der Präsentation des Erabeiteten (Review Meeting) sowie einem Rückblick auf die Zusammenarbeit (Retrospektive/Lessons Learned) abgeschlossen.
Diese Vorgehensweise führt letztlich dazu, dass jeder im Team darauf fokussiert, Kundenmehrwert zu liefern: Jeden Tag, in jedem Zyklus der agilen Zusammenarbeit.
In einem gut aufgesetzten agilen Arbeitsumfeld hat jedes der genannten Meetings einen definerten Zweck zu erfüllen, ein klares Ziel, einen klaren Ablauf und eine transparente Agenda. Da durch die Arbeit mit Karten und somit an konkreten Themen in jedem Meeting der Lösungsbezug vorgegeben ist, wird diese Meetingstruktur zu einem Effizienztreiber, der in Meetings klasschischer Strukturen kaum zu erreichen ist.
Auch hier haben sich agile Methoden bereits bewährt.

3. Man aktiviere das Netzwerk innerhalb des Unternehmens

Der maßgebliche Knackpunkt agiler Organisationen wird jedoch sofort deutlich, wenn mehr als ein paar agile Teams an komplexen Aufgabenstellungen zusammenarbeiten müssen. Die optimale Teamgröße ist durch natürliche soziale bzw. kommunikative Fähigkeiten des Menschen begrenzt und liegt bei 5 bis 8 Mitgliedern. Agile Teams sollten daher keinesfalls größer als 10 Personen sein. Komplexe Aufgaben lassen sich somit nicht in einem einzelnen Team bewältigen. Wie erfolgt die Abstimmung zwischen verschiedenen Teams und wer oder was sorgt dafür, dass autonom entwickelnde Teams nicht geschwürartige Wucherungen an gemeinsamen Strukturen wie Architekturen, Sicherheits- und Safety-Features bewirken?
Das Einbinden vieler agiler Teams in hierarchische Strukturen ist sicherlich kontraproduktiv, bzw. maximal als Zwischenstadium der Organisationsentwicklung zu sehen, da die Autonomie der Teams zu stark eingeschränkt wird.
Der Agile Ansatz z. B. in SAFe – Scaled Agile Framework – ist hier, die Synchronisation zwischen Teams sowie mit Backbonefunktionen (QM, etc.) in die Hände von Managementteams zu legen, die nur Befähigungscharakter haben sollen und keine Entscheidungen fällen.
Dies ist jedoch ein extrem schmaler Grat. Genauso wie in hierarchischen Organisationen, ist es die Aufgabe dieser Rollen, Informationen aus verschiedenen Bereichen zusammenzubringen und zwischen den Beteiligten zu makeln.
Automatisch wird ihr Zusammenhangswissen größer, der entstehende Know how Vorsprung macht sie vor allem in dynamischen Umfeldern wieder schnell zum Engpass und damit zur natürlichen Entscheidungsinstanz in der Organisation.
Auch wird in der Regel die themenfokussierte Arbeitsweise der Teams anhand von Karten am Board ausgehebelt. Man müsste ja an diversen Boards gleichzeitig stehen, um die themenfokussierte Arbeitslogik einzuhalten.
Und flugs werden wieder handschriftliche Notizen gemacht, Protokolle erstellt und eMails verschickt – das Thema auseinandergerissen: Die alten Arbeitsweisen lassen grüßen.

Die Entscheidungen dann im Team zu belassen, ist nicht ganz einfach. Die fehlenden Teile im Lösungsweg sorgen in den Teams für weiteren Transparenzverlust. Schnell verlieren die agilen Teams an Autonomie und Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Sie sind wieder auf Manager als Infobroker angewiesen. Dieses Problem potenziert sich schnell, wenn die Zusammenarbeit über mehrere Standorte zu organisieren ist.

Hier liegt m.E. der Hase im Pfeffer. Wissen ist Macht, Info-Monopole des Mittelmanagements aus der Notwendigkeit heraus, Themen in größeren Organisationen über Teamgrenzen treiben zu müssen, führen automatisch wieder in hierarchische Verhaltensmuster, die das Team als Treiber aushebeln. Die neue Rolle der Manager in agilen Strukturen auf „Befähigen“ statt „Entscheiden“ zu fokussieren, ist eine wichtige Aufgabe des agile Coachings. Werte und Kultur müssen vermittelt werden.

Jedoch laufen diese Bestrebungen ins Leere, wenn das Arbeitsumfeld nicht ermöglicht, Transparenz sicherzustellen, sprich alle Informationen zu einem Thema in einem Lösungsweg zu haben.

Die hier in den agilen Kollaborationswerkzeugen angebotene Unterstützung sind hier eher als Krücke anzusehen und nicht wirklich hilfreich. Manuell erstellte Linklisten zu Karten als Meeting-Agenda oder Filter mit speziellem Tags versehenen Themen werden der Bedeutung themenbezogener Kommunikation nicht gerecht.
Letztlich wird die Synchronisation zwischen Teams und Backbonefunktionen eher ein Zufallsprodukt bestehender Netzwerke in den einzelnen am Wertschöpfungsprozess beteiligten Standorte.

Wir standen in unseren agilen Programmen immer wieder vor dieser mehr als unbefriedigenden Situation. Die Tatsache, dass die agilen Prinzipien in der Synchronisation nicht wirklich zum Tragen kamen, hat uns veranlasst, selbst für Abhilfe zu sorgen. Um Alignment Meetings effizient gestalten zu können, muss wie im Standup Meeting gemeinsam direkt an Themen also an Karten gearbeitet werden können. Abstimmergebnisse müssen sofort Bestandteil des Lösungswegen werden. Also muss eine Meetingagenda aus Karten der Boards verschiedener Teams zusammengeschoben oder am besten aus einem Teammeeting mit einem Klick auf die Agenda des nächsten Alignmentmeetings gesetzt werden können. Ein Meetingboard als Ergänzung zum Kanban Board musste her. Vor gut vier Jahren haben wir für unsere agilen Programme dieses Problem mit einem Alignment Meeting Board für Jira selbst gelöst. Ganz nebenbei erstellt sich ein Meetingprotokoll in dieser Umgebung auf Knopfdruck ohne weiteren Aufwand.“ (Dirk Heuschen, kyona GmbH)

Abstimmmeetings zwischen Teams und mit Backbonefunktionen müssen sich zu 100% in die skalierte agile Arbeitsumgebung integrieren. Damit kommt wieder Transparenz in der Aufgabenbearbeitung und Vollständigkeit im Lösungsweg zu allen Themen. Teams bleiben im Fahrersitz am Steuer. Der Informationsvorsprung der Manager hat keine Relevanz für die Entscheidungsfindung in den Teams. Die Teamautonomie bleibt bewahrt.

Manager können sich tatsächlich voll auf das strategische und methodische Befähigen der Teams fokussieren – Umfelder schaffen, in denen die persönliche Entwicklung der Beteiligten optimal gedeiht. Oder einfach wieder mithelfen, die Arbeit auf den Karten zu erledigen. Die drei bis vier Ebenen Mittelmanagment in manchen komplexen klassischen Organisationen bringen auf diiese Art und Weise einen erheblichen Zuwachs an qualifizierten Ressourcen.

Erfahrungsgemäß sehnen sich viele aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz ins Mittelmanagement beförderte Entwickler danach, wieder anpacken zu dürfen.

Als Fazit: Wir können in unseren SAFe-Umfeldern volle Transparenz sicherstellen und alle Abstimmungen zwischen Teams und Backbonefunktionen an den wichtigsten agilen Prinzipien ausrichten ohne „versehentlich“ Hierarchien zu erzeugen. Wir bewahren die volle Teamautonomie bei gleichzeitiger hoher Agilität in der Interaktion mit dem Kunden.

Rainer Borg
Agiler Komplexitätsentwirrer

1) Edward Demings in Forbes Artikel „Explaining Agile“.

2) Alignment Meeting Board für Atlassian Jira https://marketplace.atlassian.com/apps/1217909/alignment-meeting-board?hosting=server&tab=overview

3) Bildquelle federico-beccari-1345741-unsplash.jpg

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

Verderben Meetings und Manager unsere Arbeit?

Verderben Meetings und Manager unsere Arbeit?

Wenn während der eigentlichen Arbeitszeit die Effizienz zusehends verloren geht, sollten wir uns ernsthaft Gedanken über den Organisationsrahmen machen.

Attribute wie geschäftig, eifrig und aktionistisch beschreiben mein Arbeiten oft besser als die Attribute produktiv, kreativ oder effizient. Leider beobachte ich nicht nur bei anderen, sondern auch bei mir selbst eine dumme Angewohnheit: Immer wieder schiebe ich wichtige Arbeit, die meine Konzentration erfordert, entweder in die frühen Morgenstunden oder aufs Wochenende. Im Verlauf der regulären Arbeitszeit entwickle ich dagegen immer weniger das Gefühl, etwas zu leisten. Während der gewöhnlichen Arbeitszeit befasse ich mich zwar mit dringenden und wichtigen Themen, fühle mich aber nicht wirklich produktiv, weil meine Arbeitstage zerlegt und zu sehr fremdgesteuert sind.

Warum ist das so? Nun gut, meine Arbeit bereitet mir Freude und meine Familie erlaubt es mir. Notwendig ist es aber, weil ich während der regulären Arbeitszeit nicht zum Arbeiten komme. Ich werde entweder von jenen unterbrochen, die mir Arbeit geben und meinen Fortschritt kontrollieren wollen, oder ich verschwende meine Zeit in unproduktiven Meetings.

Jason Fried provozierte 2010 in seinem TED Talk „Why work doesn’t happen at work“ damit, dass jeder die direkte Kommunikation mit Managern vermeiden und Meetings ignorieren solle, also einfach nicht hingehen. Er bezeichnet Manager und Meetings als die M&Ms, die uns von der Arbeit abhalten. Klingt cool, dann komme ich also endlich auch bei der Arbeit zum Arbeiten, wenn ich diesen M&Ms aus dem Weg gehe! Jason Fried hat am Ende seines TED-Vortrags dann nochmal kräftig zurückgerudert und sich nur für einen halben no-communication-thursday ausgesprochen, sozusagen als Vorschlag zur Güte.

Sind die M&Ms – Manager und Meetings – wirklich das Problem?

Ich vermute ja … und nein.

Bleiben wir zunächst einmal bei den Managern. Das Selbstverständnis eines Managers in einer direktiven Organisation – der aktuell weltweit noch weitverbreitetsten Form von Organisationen ab einer bestimmten Größe – ist Führung als vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele. In einer allgemeinen Lichtmetaphorik ausgedrückt sieht ein Mitarbeiter das Licht – also Chancen, Gelegenheiten, Ziele, Träume – nicht überall um sich herum, sondern nur als Licht am Ende eines Tunnels. Bis der Mitarbeiter dort – an dem ihm vorgegebenen Ziel – angekommen ist, kann er seine kognitiven Fähigkeiten weitgehend ungenutzt lassen.

Wie steht es um die Motivation des Mitarbeiters? Kann eine intrinsische Motivation des Mitarbeiters durch den Manager genutzt werden? Unwahrscheinlich, weil gerade die Fremdbestimmung des Mitarbeiters durch den Manager dies unterläuft und auf den Mitarbeiter demotivierend wirken kann. Sinnstiften durch den Manager wie zum Beispiel: „…ich erklär Ihnen jetzt mal, warum das so wichtig ist …“, kann durchaus kompensierend wirken, muss aber – wie wir alle wissen – regelmäßig erneuert werden.

Wie sieht es dann mit extrinsischer Motivation des Mitarbeiters aus, also instrumentelle Konditionierung durch Bonus oder Malus? Wirkt nicht. Belohnungs- oder Bestrafungssysteme sind nicht nur wirkungslos, sondern verringern die Leistungen von Mitarbeitern, sobald der Einsatz minimaler kognitiver Fähigkeiten erforderlich ist. Hierzu sei ein sehenswerter TED-Talk von Dan Pink „Über die überraschende Wissenschaft der Motivation“ empfohlen.

Manager sind erst dann kein Problem mehr für den Mitarbeiter, wenn sie ihr bisheriges – eher direktives – Führungsverständnis grundlegend revidieren: Führung als Weiterentwicklung, Unterstützung und Ermächtigung des Handelns von Individuen zur Verwirklichung abgestimmter Ziele und Interessen. Direktive Führungsmechanismen sind wichtige Bestandteile bei der Bewältigung von Krisensituationen, aber weniger geeignet in einem schwer voraussagbaren, komplexen, mehrdeutigen und unbeständigen Umfeld. Während einer Krise ziehen Mitarbeiter tatsächlich oft klare Ansagen einem ansonsten drohenden Chaos vor.

Entwickelt sich das Führungsverständnis in Richtung eines befähigenden und ermächtigenden Entwicklungsdienstes, löst sich das Problem der Manager, die Mitarbeiter von der Arbeit abhalten, irgendwann von selbst. Ein Aspekt dabei bleibt ungelöst: Was machen wir mit der zunehmenden Anzahl an überflüssigen Managern? Und was sollte Manager zu einem Systemwechsel veranlassen, in dem es immer weniger zu managen gibt? Die Antwort ist denkbar einfach: Die können ja wieder fachlich arbeiten oder helfen, Aktivitäten in den Organisationen koordinativ zu synchronisieren. Nehmen wir also an, wir hätten das Problem der Manager (das erste M) dadurch gelöst, dass die Manager sich selbst ein modernes Führungsverständnis verpasst haben.

Wie aber steht es mit dem Problem der Meetings, dem zweiten M?

So wie mich Manager mit Command & Control von meiner Arbeit abhalten, tun dies auch Meetings als systematisches Instrument. Hier werde ich beispielsweise mit anderen zeitgleich über etwas informiert – was genauso gut hätte asynchron und themenbezogen zum Beispiel über eine Kollaborationsplattform hätte geschehen können. Oder ich soll zu einem bestimmten Zeitpunkt in einem Meeting (mit-)entscheiden. Auch das kann asynchron und dezentral organisiert werden. Menschen in überflüssigen Meetings zusammen zu bringen ist nicht nur teuer, wie man hier mit einem Meeting-Kosten-Rechner leicht ausrechnen kann. All das schadet auch meiner Selbstwirksamkeit und Arbeitsautonomie:
LASST. MICH. DOCH. BITTE. IN. RUHE. ARBEITEN !

Damit ich endlich meine ganze Wirksamkeit entfalten kann, nehme ich vielleicht an gar keinem Meeting mehr teil und bitte darum, Fragen nur noch schriftlich an mich zu richten? Das wäre optimal – für mich, … und zwar nur für mich! Und genau darin liegt das Problem: Das wäre keine Zusammenarbeit, sondern Arbeitsteilung. Wenn jeder nur für sich allein arbeitet, gibt es kein „Alignment“ mehr, das heißt keine Abstimmung von Zielen, Interessen, Aktivitäten und Ergebnissen.
Unausgerichtete Bewegungen erzeugen aber wenig von einer resultierenden Gesamtbewegung, die wir uns vielleicht wünschen und die mit gegebener Energie möglich wäre, dafür aber viel Wärme. Das ist vielleicht kreativ, aber es ist auch ineffizient, besonders in größeren Organisationen. Bei Meetings scheint also das berühmte „kommt drauf an“ zu gelten bzw. ein „die Dosis macht das Gift“. Denn Meetings halten uns nicht nur von der Arbeit ab. Im Gegenteil ermöglichen sie uns durch die in ihnen stattfindenden Dialoge, Arbeiten aufeinander abzustimmen und gemeinsam auszurichten, zum Beispiel zum Abstimmen von Planungen, Austausch über den Fortschritt, Überprüfen von Arbeitsergebnissen, Sammeln sowie Bewerten von Verbesserungsvorschlägen und vieles mehr. Meetings, die richtig organisiert sind, sind ein Forum, in dem gemeinsam an Themen gearbeitet wird, und eben keine verschwendete Arbeitszeit.
So wichtig Besprechungen dadurch auch sind, sollten Meetings nach Möglichkeit optional sein! Organisatoren von Besprechungen müssen sich dann Gedanken über den Nutzen eines Meetings machen und diesen vorab kommunizieren. Sorgen, dass alle nur eigennützig sind und deshalb nur zu den Besprechungen erscheinen, von denen sie selbst profitieren, halte ich für unbegründet, denn die wenigsten haben ein Problem damit, ein übergeordnetes und nachvollziehbares Ziel zu verfolgen – nicht zuletzt und überhaupt deshalb können viele in abhängigen Anstellungsverhältnissen arbeiten. Wenn die Teilnahme an Meetings optional ist, erscheint mir wichtig, dass die Ergebnisse einer Besprechung auch für diejenigen gelten, die nicht teilgenommen haben.

Das Meeting mit mir selbst

Jetzt möchte ich Jason Frieds Idee eines halben no-communication-thursday pro Monat in seinem TED-Vortrag wieder aufgreifen. Coole Idee! Aber warum denn nur so halbherzig? Eines meiner einprägsamsten Erlebnisse für produktive Arbeitszeit war während meiner Schulzeit im Internat das tägliche Silentium von 2h und 15min Dauer am Nachmittag. Es war muchsmäuschenstill. Schwätzen verboten und meine Konzentrationsfähigkeit wurde anhand von Strichlisten gemessen: Es wurde gezählt, wie oft ich aus dem Fenster schaute. Sagen wir mal, wir würden jedem Mitarbeiter täglich von 14 Uhr bis 16 Uhr ein Silentium bieten, dann würden wir Gelegenheiten schaffen, in denen jedes Gehirn täglich zwei Stunden zusammenhängend arbeiten könnte. Wir hätten vermutlich entweder einen großen Innovationsschub oder eine bessere Erholung der Mitarbeiter in ihrer Freizeit, die so vielleicht weniger durch Arbeit kannibalisiert wird, als das bisher der Fall sein mag. Ein Silentium ist gleichsam ein „produktives Meeting mit sich selbst“, in dem in Stille gearbeitet, organisiert und dokumentiert werden kann.

Idealfall: mehr Autonomie

Dass uns M&M’s – also Manager und Meetings -, von der Arbeit abhalten, muss vielleicht bejaht werden. Ich empfinde es aber als eine unzulässige Vereinfachung des Sachverhaltes. Was sowohl für die Zusammenarbeit in Meetings, als auch für das Management von Arbeitskraft gilt:
Jedes Individuum braucht die Möglichkeit, sich mit der Sinnhaftigkeit seiner Arbeit sowie der Zusammenarbeit mit anderen auseinanderzusetzen.
Ideal ist, über den Einsatz der eigenen Arbeitskraft im Wesentlichen selbst entscheiden zu dürfen.