Der Trend zum Homeoffice dürfte bleiben?

Der Trend zum Homeoffice dürfte bleiben?

Was wir bezüglich Remote-Zusammenarbeit aus der Corona-Krise mitnehmen können

Laut aktueller Pressemitteilung geht Facebook Chef Mark Zuckerberg davon aus, dass die Covid-19 Krise einen langfristigen Wandel hin zur Arbeit außerhalb des Büros angestoßen hat. Seiner persönlichen Einschätzung nach wird in nicht ferner Zukunft jeder zweite Beschäftigte des Online-Netzwerkes von zuhause aus arbeiten. Er ist nicht der einzige Firmenlenker, dem die Folgen der krisenbedingten Lockdowns gezeigt hat, dass vom Homeoffice aus deutlich mehr Effizienz erwartet werden kann, als ursprünglich jemals angenommen. Diese anscheinend überraschende Erkenntnis ermöglicht weiterhin nicht unerhebliche Einsparpotentiale bei teuren Büroräumen in zentraler Lage teurer Ballungsgebiete.

Mit den „guten Erfahrungen bezüglich Homeoffice-Tätigkeiten als Folge des Lockdowns“ bereitet ein weltweit tätiges Unternehmen aktuell im Frankfurter Raum die Rückgabe ihrer Büroräume an den Vermieter vor, um die Mitarbeiter aus gegebenen Anlass direkt im Heimbüro zu belassen. Auf diese Weise kommt die Deutschlandorganisation den seitens der investorengetriebenen Konzernführung gesetzten Einsparungszielen auf einen Schlag einen großen Schritt näher. Stühle, Schreibtische und Arbeitsplatzausstattung konnten die Mitarbeiter mit der Verbannung ins Homeoffice vor wenigen Wochen gleich mitnehmen.

Wie weit lässt sich dieser Bogen spannen? Was geht und wo sind die Grenzen? Bemerkenswert finde ich, dass diese nun gemachten Erfahrungen mit dezentraler Arbeit die eigentlichen Effizienztreiber der Remote Collaboration noch gar nicht beinhalten.
In den meisten Fällen wurden Mitarbeiter Hals über Kopf mit Computer und Bildschirm nach Hause geschickt und per VPN über den vorhandenen privaten Internetanschluss ins Unternehmensnetzwerk verbunden. Das auf kolokierte Büroarbeit in einem Gebäude oder gar einem Raum ausgerichtete Arbeitsumfeld inklusive der verwendeten Werkzeuge ist ja an die neuen Anforderungen noch gar nicht angepasst und trotzdem funktioniert es besser als gedacht.
Die Produktivität steigt nicht nur bei Softwareentwicklern, deren Ergebnisse durch die Art der Zusammenarbeit direkt messbar sind.

Wie soll das für all die vielen Heimarbeiter erst werden, wenn Unternehmen verstehen, was Remote-Zusammenarbeit wirklich effizient macht und diese Arbeitsplätze außerhalb des Offices entsprechend ausrichtet? Abertausende Digitalnomaden, unterwegs in fernen Ländern aber immer online bei der Arbeit machen es ja auch schon vor.

Wir stehen am Anfang eines Umbruchs in der Qualität der Zusammenarbeit und Corona ermöglicht uns, jetzt hinzuschauen und diese Veränderung sowie deren Potenzial zu verstehen. Es gilt, jetzt mal kurz nachzudenken.

Was macht den Unterschied?

Der wichtigste Unterschied zwischen effizient und nicht effizient liegt in der Art, wie wir in der Zusammenarbeit miteinander kommunizieren. Digitalisierung und Vernetzung machen den Unterschied. Wir müssen uns jedoch von Althergebrachtem Lösen und die Zusammenarbeit einen Schritt weiterentwickeln – die Möglichkeiten von Digital-Platform-Business in Betracht ziehen und nutzen.

Was wird anders? Warum ist die Kommunikation so entscheidend?
Unsere Zusammenarbeit ist aktuell darauf ausgelegt, uns physisch zu treffen, Informationen auszutauschen und jedem zu ermöglichen, sich aus den vielen Informationen ein Bild zu verschaffen, das weitere Schritte zur Lösung von Aufgaben ermöglicht.
Wir schreiben das gesprochene Wort in Meeting-Protokolle und in unsere kleinen Notizbücher, damit wir ja nichts vergessen. Personen, die nicht da sind, informieren wir per Mail oder jetzt auch schneller per Group-Chat. Social Media macht email noch schneller…

Das dahinterliegende Prinzip ist es, Personen zu Gruppen zu ordnen und diese wiederum mit Informationen zu versorgen. Wir fokussieren auf das Vernetzen von Personen, damit jeder das erfährt, was für die Arbeit erforderlich scheint. Dieses Prinzip ist uralt und wir haben es mit all der Kommunikations-Technologie, die wir nutzen, nur beschleunigt. Jeder sortiert für sich alle erforderlichen Informationen.
Fehlt uns das physische Meeting bzw. die Möglichkeit, unsere Informationssammlung ständig zu aktualisieren und immer auf dem Laufenden zu bleiben, besteht die Gefahr abgehängt zu werden. Wohl einer der Gründe, warum aktuell im Homeoffice im Schnitt zwei bis drei Stunden mehr vor dem Bildschirm verbracht werden als im zentralen Büro.

Der Paradigmenwechsel, der remote Arbeiten so viel effektiver macht, liegt genau hier – wir drehen das Prinzip um: Informationen werden Themen zugeordnet und diesen Themen wiederum Personen.

Was auf den ersten Blick wie ein eher unauffälliger Unterschied erscheint, ist für die Architektur und damit die Effizienz der Zusammenarbeit von fundamentaler Bedeutung! Alle Arbeit wird auf Karten geschrieben. Für jede Aufgabe eine Karte. Die gesamte Kommunikation fokussiert sich nun auf diese Aufgaben. Jeder Beitrag, jede relevante Information zum Thema der Karte wird digital zu einem Thread zusammengeführt. Somit entsteht automatisch ein Lösungsweg, zu dem alle Beteiligten ihren jeweiligen Input leisten.

Der Effizienzgewinn liegt im gemeinsamen sortieren von wichtigen Informationen zu Themen statt jeden einzelnen jeweils alles für sich sortieren zu lassen.
Um dieses Prinzip herum werden nun Strukturen der Zusammenarbeit aufgebaut, die wir aus den agilen Methoden her schon kennen. Organisation in kleinen Teams, regelmäßige Abstimmungen zu den Karten, die gerade in Arbeit sind. Machen statt Rumzackern und Lamentieren. Immer alles in die Karten schreiben und somit gemeinsam an Lösungen arbeiten statt emails zu verfassen und später in diesen nach Informationen zu suchen.
Auf diese Weise wird Wissen vernetzt statt Personen und jeder profitiert von dieser Zusammenarbeit.

Verwenden wir digitale Plattformen wie IBM Rational oder Atlassian Jira als Kern der Kommunikation statt eMail, Group-Chat und SharePoints und nutzen echte Videokonferenzsysteme wie Goto Meeting oder Zoom, die es auch bei geteiltem Bildschirm zulassen, sich zu sehen und die für gemeinsames Verständnis so wichtige Gestik und Mimik in den Gesichtern mitzubekommen – statt mit MS Teams oder Skype nur Calls mit Desktopsharing zu ermöglichen, wird der Unterschied schnell deutlich.

Jeder hat alle Informationen, die für das Bearbeiten seiner Aufgaben benötigt, in Karten, die übersichtlich auf Boards dargestellt sind. Alles im Zugriff, alles wird gemeinsam entwickelt, bearbeitet und sortiert.

 

Die Erkenntnis, themenbezogen statt personenbezogen zu kommunizieren, wird der Treiber für Effizienz in der Zusammenarbeit sein und diese vollständig räumlich unabhängig machen. Dann arbeitet jeder (außerhalb der physischen Produktion), wo er gerade will – und dennoch so, als wären alle zusammen.

Wenn man die Zukunft der Zusammenarbeit weiter denkt, wird deutlich, dass aktuell weder Microsoft noch Slack die richtigen Architekturen für effiziente Zusammenarbeit bieten – und schon gar nicht für ins Homeoffice verbannte Knowledge Worker.
Die Zukunft ist remote, da habe ich keine Zweifel. Sie ist agil und digitalisiert – Vernetzen von Wissen statt Personen.

Zum Autor:

Rainer Borg hat
sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von
Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

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Skaliert agiles Arbeiten mit SAFe

Skaliert agiles Arbeiten mit SAFe

Als neuer SAFe® Partner unterstützt kyona agile Transformationen noch umfassender, denn neben unserem eigenen Vorgehensmodell mit der Enterprise Configuration Matrix und dem Agile StarterKit Canvas, sind wir seid 1. März als Silber Partner von Scaled Agile Inc. unterwegs. kyona bietet hier die standardisierten SAFe®-Trainingsformate an, Unterstützung bei agilen Transformationen durch erfahrene SAFe Professional Consultants (SPC), sowie Toolunterstützung für skaliert agiles Arbeiten mit unserer kyona Collaboration Suite for Jira.

 Einen Überblick zu unseren aktuellen SAFe-Terminen finden sie auf www.scaledagile.com sowie in unserem Trainingskatalog auf der kyona Webseite.

Skaliert agiles Arbeiten, aber wie?

Dass Teams mit Hilfe von Kanban-Boards und Frameworks wie Scrum besser zusammenarbeiten und produktiver sind, ist längst klar. Doch wie wird agiles Arbeiten skaliert? Wie schaffen es mehrere Teams über mehrere Standorte, Themen und Unternehmensbereiche hinweg, effektiver zusammenzuarbeiten? Hier gibt es eine ganze Reihe verschiedener Frameworks, die alle vielfach im Einsatz sind. Es gibt Squadification, LeSS®, Nexus®, SAFe®, um nur einige zu nennen. Gerade letzteres, SAFe® – das Scaled Agile Framework von David Leffingwell und der Firma Scaled Agile Inc. entwickelt, hat sich hier in den letzten Jahren hervorgetan.

SAFe® gilt weithin als erste Wahl, wenn es um bereichsübergreifendes agiles Arbeiten bis hin zur agilen Transformation des gesamten Unternehmens in Richtung Business Agility geht. Mittlerweile haben viele Unternehmen durch SAFe® ihre Produktivität und Qualität deutlich verbessert und es geschafft, ihre Produkte schneller auf den Markt zu bringen. Die SAFe® Kundenbasis wächst weiter rasant, und zählt mittlerweile über 70% der Fortune100 und auch zahlreiche mittelständische Unternehmen. Weltweit gab es bis Ende 2019 mehr als 600.000 SAFe®-trainierte Nutzer.

Was ist und kann SAFe® leisten?

Zunächst zum Framework selbst – alles zum Thema SAFe® ist unter www.scaledagileframework.com zu finden: eine umfassende und in sich weit verlinkte und integrierte Prozess- und Rollenlandkarte als Wissensbasis, die alle Prinzipien, Begriffe und Konzepte, die hier einfließen detailliert erklärt und verortet. Das SAFe®-Framework baut aus den Konzepten rund um Lean, Agile und DevOps ein stimmiges Framework für skaliert agiles Arbeiten.

SAFe® wurde erstmalig 2011 publiziert und hat gerade zum sechsten Mal die alte Haut abgestreift. Nach den großen Updates auf 2.0, 3.0, 4.0, 4.5, 4.6 ist es seit Angang 2020 in der Version 5.0 verfügbar. Unternehmen können SAFe® je nach Bedarf in vier Konfigurationen anwenden, von Essential SAFe® über Large Solution SAFe®, Portfolio SAFe® bis hin zu Full SAFe®.

Um Unternehmen in Zukunft fitter und schlanker zu machen und sicherzustellen, dass eine solche „Lean Enterprise“ sich angesichts zunehmender Digitalisierung auch nachhaltig durchsetzen kann, setzt SAFe 5.0 auf die folgenden 7 Kernkompetenzen:

Drei Dinge spielen bei der Einführung und Arbeit mit SAFe® aus unserer Erfahrung eine wichtige Rolle:

1. Bleiben sie im Standard und fangen in einem Bereich an!

Aus der Zeit der ersten ERP Einführungen kennen wir das Thema schon: Übernehmen wir den Systemstandard direkt, kommen unsere spezifischen Prozesse zu kurz und unsere Wertschöpfung oder Qualität bleibt auf der Strecke. Passen wir andererseits zuviel individuell an und weichen zu stark vom Standard ab, fällt uns dies bei der nächsten Migration oder Integration auf die Füße. Also, SAFe® anfangen ja, aber bitte erstmal im kleineren Umfang, denn SAFe® ist mächtig und komplex.

Für den Start bietet sich Essential SAFe® an, auch das heißt schon mindestens 50 Mitarbeiter die in Teams von max. 11 Kollegen in einen sogenannten Release Train zusammenarbeiten müssen. Sammeln Sie so erste Erfahrungen in den gemeinsamen Planungsrunden (Product Increment Planning Meetings) und der teamübergreifenden Zusammenarbeit, bevor sie weitere Release Trains aufsetzen. Wollen Sie SAFe® mit weniger als 50 Personen starten, nehmen sie lieber ein anderes agiles Framework, das vielleicht sogar passender und „leichter“ ist.

2. Fangen Sie erst klein an im Tun (Doing Agile), aber schon groß im Umdenken (Being Agile)!

Denn nachhaltige Veränderungen von Werten und Einstellungen hin zu einem agilen Mindset brauchen viel Zeit. Auch im Tun klappt nicht alles sofort. Wenn es in den ersten Teams und Bereichen noch hakt, gehen sie langsam, schrittweise weiter und verbessern sie sich Schritt für Schritt, von Sprint zu Sprint.

Fokussieren sie sich nicht nur auf die agilen Teams, sondern vor allem auf die Bereiche, die nur am Rande von der Arbeit der ersten Teams betroffen sind (agile Backbone), und die vorhandenen Managementebenen. Agilität umzusetzen heißt, in hohem Maße Einstellungen und Verhaltensweisen anzupassen, und für viele Kollegen sind diese Veränderungen schwer nachzuvollziehen. Letztlich muss jeder im Unternehmen an sein eigenes Mindset ran und neue agile Prinzipien und Werte der Zusammenarbeit verstehen und hierfür neue Fähigkeiten erlernen. Viele Transformationen scheitern, da das agile Mindset (SAFe® spricht hier von Lean-Agile Leadership) gerade bei den wichtigsten Stakeholdern auf der Entscheiderebene nicht ausreichend vorhanden ist.

3. Behalten sie das große Ganze im Blick und trauen sie sich auch an schwierige Themen!

Wichtig ist es, klar abgestimmte Ziele und Prioritäten zu haben, worauf sich alle Teammitglieder beziehen. Mit Einführung von SAFe® müssen alle Beteiligten lernen, mehr in Systemen zu denken. Neben dem Lean-Agile Leadership und dem Fokus auf bessere Zusammenarbeit ist insbesondere die Entwicklung einer gemeinsamen Lernkultur im Sinne einer Lernenden Organisation wichtig für kontinuierliche Weiterentwicklung. Gehen sie schwierigen Themen nicht aus dem Weg, sondern lieber auf den Grund, um zu verstehen, warum dies so im Framework umgesetzt werden soll.

Bei allen drei angesprochen Themen hilft das Einbeziehen erfahrener agiler Coaches. Idealerweise besitzen diese neben umfassendem SAFe®-Know-How, eine hohe soziale Kompetenz im Umgang mit Menschen und Teams und sind auch im Prozess- und Organisationsdesign fit und erfahren. Für alles, was ein agiler Coach neben dem Wissen des SAFe®-Frameworks braucht, haben wir unsere 18-tägige Ausbildung zum SACCo-Scaled Agility Collaboration Coach® konzipiert, mehr dazu hier.

Michael Eckolt
Scaled Agilitity Collaboration Coach und Trainer
E-Mail: Michael.eckolt@kyona.eu

www.kyona.eu

Agile Coach Ausbildung zum SACCo startet jetzt virtuell durch!

Agile Coach Ausbildung zum SACCo startet jetzt virtuell durch!

Erste Erfahrungen und Feedback aus den laufenden Ausbildungen mit der „Neuen Normalität“.

Corona verändert alles, und alles dauert wohl auch länger als erwartet. Für uns bedeutete dies, jetzt auch unsere laufenden Ausbildungen zum Scaled Agility Collaboration Coach (SACCo) von dem Präsenztraining in Berlin zu dem normalerweise Teilnehmer aus ganz Deutschland zusammenkommen auf Remote live umzustellen. Statt unseren Academy-Räumen mit den Teilnehmern in Berlin, nur ein Bildschirm mit 11 kleinen Videofenstern. Da ist einiges anders, und darüber wollen wir hier kurz berichten. 

Es war auch ein weiterer wichtiger Schritt für die kyona Academy GmbH, denn als Trainingsakademie mit Fokus auf Inhouse- und Präsenztrainings ist der Anpassungsdruck groß und es geht ums wirtschaftliche Überleben, wie bei so vielen waren auch wir massiv mit Absagen konfrontiert. So hatten wir im ersten Schritt bereits Standardtrainings & -zertifizierungen als reine Online Formate deutlich günstiger über unsere Trainingsplattform angeboten, im zweiten Schritt kamen jetzt Remote live Trainings für Zertifizierungen wie Scrum, SAFe, PRINCE2 & ITIL4 dazu, die wie die SACCO Ausbildung dem Trainer ermöglichen über Videokonferenz, Screensharing und virtuelles Whiteboard intensiv mit den Teilnehmern zusammenzuarbeiten.

Am letzten April-Wochenende war es jetzt für die SACCo-Ausbildung das erste Mal soweit, und unsere beiden Trainer Mike und Michael hatten ihre erste Generalprobe:  Ein voller Erfolg und für uns hat sich gezeigt, dass Zusammenarbeit im Trainingskontext auch in diesem Format gut funktioniert. 

Also, was haben wir anders gemacht? Was haben wir hier gelernt? Hier unsere Lernerfahrungen:

      • Zeitlich haben wir die Originalzeiten etwas angepasst (da die Anreise wegfällt, haben wir auch am ersten Tag früh angefangen, und dabei versucht eine „60+10“ Prinzip zu halten: max. 60 Minuten Input/Übungen gefolgt von 10 Minuten Pause. Das hat uns beim Umbau des Trainings geholfen, denn so hatten wir vormittags und nachmittags jeweils 3 Blöcke und ausreichend Pausen. Wichtig für die Teilnehmer hier ist es, viele Methoden-und Formatwechsel und keine zu langen inhaltlichen Vorträge zu haben!  
      • Unsere Videokonferenz über Zoom hat gut funktioniert, und insbesondere die Möglichkeit flexibel und schnell getrennte Videokonferenzräume (Breakout-Sessions) einzuplanen hat hier geholfen. So konnten wir neben den Plenumsdiskussionen schnell in Dialoge oder Kleingruppenformate wechseln. Für Diskussionen im Plenum haben wir mitgenommen, dass wir hier zukünftig mehr Zeit einplanen, da die Moderation in virtuellen Trainings zeitaufwendiger ist.
      • Auch die zusätzlichen Feedbackelemente (Klatschen, Haken, Daumen hoch, Kaffeetasse, etc.) haben die Zusammenarbeit vereinfacht und interaktiver gemacht.
      • Als Virtuelles Whiteboard hatten wir uns im Vorfeld für Conceptboard entschieden, auch damit klappte alles gut, so dass wir hier im Vorfeld alle wichtigen Informationen sichtbar hinterlegt hatten: ausgewählte Infos, alle Übungen, einen Parkplatz und jeder Teilnehmer hatte einen persönlichen „Space“. Als Backup hatten wir eine Telegram-Gruppe, die wir nicht groß beanspruchen mussten. 
    • Die einzelnen Netzausfälle an den drei Tagen hielten sich in Grenzen, von den 11 Teilnehmern gab es bei 5 Teilnehmern Aussetzer und temporäre Ausfälle. Durch die zusätzliche Einwahlmöglichkeit per Telefon hat hier aber keiner viel verpasst und nachdem die jeweiligen Router neu gestartet wurden ging es meistens direkt weiter.
    • Weiterhin haben wir noch für Statusabfragen mentimeter.com genutzt.
    • Vor dem Training haben wir in der Vorwoche einen 1-stündigen Termin zur Vorabsprache und zum Technikcheck gemacht, damit wir zum Training schon alle damit vertraut waren.
    • Auch gut war, dass es zwei Trainer gab. So konnten wir durch regelmäßige Wechsel für mehr Abwechslung sorgen, und einer konnte sich auf die Inhalte und der andere auf die Teilnehmer und technische Probleme fokussieren.
    • Die Aufgabenstellungen der Übungen sowie den wichtigsten Input dazu haben visualisiert mit auf das Conceptboard gepackt, so dass die Teilnehmer hier besser folgen konnten.
    • Folieninhalte haben wir an vielen Stellen vereinfacht, entschlackt und aus einer Folie zwei gemacht, um diese einfacher erfassen zu können.

Zusammenfassend können wir sagen, Trainings so remote live durchzuführen hat Teilnehmern und Trainern super gefallen. Ein Dank gilt hier unseren Teilnehmern für eurer tolles und konstruktives Feedback. Hier eine kleine Auswahl:

„Dieses Modul ist absolut empfehlenswert, wenn man sich bis heute erfolgreich vor der Frage nach dem eigenen WARUM? gedrückt hat. Sich dieser Frage zu stellen und sich einmal genauer mit der eigenen Perspektive auf Vertrauensprinzipien zu beschäftigen, kann augenöffnend sein.“

„Aber auch bekannte Themen wurden mit bisher nicht beachteten Aspekten beleuchtet. So hat der Spruch „alter Wein in neuen Schläuchen“ eine neue Bedeutung gewonnen. Ich denke die volle Tragweite und Power die in diesem Training steckt, wird sich erst in den nächsten Tagen und Wochen zeigen.“

„Sehr viel Input und“ heißer shit“. Sehr kompakt gestaltet, manchmal etwas zu viel. Mir haben noch mehr Diskussionen und Interaktionen gefehlt, das ist aber dem online-Format geschuldet.  An die Moderatoren und Gestalter des Moduls 5 *****, denn es war wieder sehr professionell und überzeugend.“ 

„… das Modul 5 Kyona-SACCO – Ausbildung, macht die Bedeutung und Anerkennung von Change-Prozessen, ob objektiv sichtbar oder subjektiv wirksam, klar. Hier finde ich Ansätze für meine Praxis, wo ich Change-Symptome finde, wie ich sie strukturieren und steuern kann, kurzgefasst, erlebbar machen kann.“

In zwei Wochen geht es mit einer anderen Teilnehmergruppe weiter, und dann geht es im nächsten Schritt darum, die gesamte 18-tägige SACCo-Ausbildung zum Scaled Agility Collaboration Coach auf das neue Format umzustellen. Die neuen Termine nach dem Sommer sind schon raus und noch als Präsenztermine in Berlin und Düsseldorf geplant. Mehr dazu über unsere Webseite. Ob es dann nach dem Sommer schon wieder gemeinsam vor Ort weitergehen kann, werden wir sehen. Wir sind auf beides vorbereitet und freuen uns auf neue Teilnehmer.

Interesse an einer umfassenden Agilen Coachausbildung? Dann kommt auf uns zu!

Mehr dazu auf unserer Webseite: Link zum kyona Trainingskatalog oder einfach mal SACCo und kyona googeln.

Kontakt über: 

Michael Eckolt

Tel: 030 3741 9404

michael.eckolt@kyona.eu

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Corona-Corona-Corona

Corona-Corona-Corona

Ich kann es langsam nicht mehr hören…

CoVid19 ist eine humane wie ökonomische Katastrophe – ja, einig. Die Folgen sind noch nicht absehbar – richtig. Und ich empfinde tiefes Mitgefühl für alle, die im Zuge dieser Pandemie Angehörige verlieren.

Aber ehrlich gesagt, ich kann es im Moment trotzdem nicht mehr hören. Vor allem bezüglich der Auswirkungen hier in den sozialen Medien. Jede Unternehmensberatung, jede Wirtschaftsprüfung, jeder Steuerberater und wer auch immer hat nun schlaue Tipps, wie wir durch die Krise kommen, wie man sich im Homeoffice am besten verhält, um trotzdem effizient arbeiten zu können.

Schon vor 14 Tagen hat sich z.B. auf linkedIn ein Unternehmer per Videohack darüber aufgeregt und darum gebeten, mit diesem Beratergequatsche aufzuhören und allen glauben machen zu wollen, dass man alle Arbeiten ebensogut online erledigen kann. Gleichzeitig hat er Durchhalteparolen abgesetzt und zur Solidarität aufgerufen.
Grundsätzlich ist letzteres ja nicht verkehrt aber damals habe ich ehrlicherweise darüber geschmunzelt und bei mir gedacht: „Wieder einer, der sich im Horizont einer hierarchischen Welt dreht und sich nun wundert, dass die angeordnete digitale Zusammenarbeit seiner ins Homeoffice verbannten Managerriege nicht funktioniert“.  Heute kann ich ihn – mit einem etwas anderen Blickwinkel – wieder besser verstehen. Zumindest wenn ich mir anschaue, was da in den Blogs alles an schlauen Tipps verzapft wird.

Naja, Berater und Trainer hocken jetzt schließlich auch größtenteils im Homeoffice und haben viel Zeit, sich all diese Tipps auszudenken.
Ihre Projekte sind ja zum großen Teil in den Winterschlaf versetzt worden – und das im Frühling.
Zumindest Organisationsentwicklungen wie z.B. SAP S/4 HANA oder komplexe Produktentwicklungen lassen sich anscheinend doch nicht voll digitalisiert abwickeln.

Geht nicht? Geht wohl! Ausgereifte Lösungen für Remote Collaboration und damit für die aktuelle Problemstellung der Zusammenarbeit während der Krise sind längst vorhanden – nur scheinbar nicht im Bewusstsein von Verantwortlichen und Betroffenen!
Es reicht halt nicht nicht, wenn man erst in der Krise anfängt, mal eben darüber nachzudenken. Und adrett gekleidet im Homeoffice zu sitzen, auf per Email überbrachte Aufgaben zu warten und ab und zu mal skypen, ist tatsächlich kein Lösungsansatz für die aktuellen Herausforderungen.

Unsere größte Business Transformation mit S/4 HANA Rollout bei einem Automobilzulieferer mit über 60.000 Mitarbeitern läuft jedenfalls in komplett virtueller Teamarbeit einfach weiter. Unser Programm mit aktuell rund 170 weltweit verstreut arbeitenden Team-Mitgliedern war aber vorher schon mit agilen Methoden und einer auf KanBan getrimmten Jira Kollaborationsplattform auf voll digitalisierte Zusammenarbeit ausgerichtet. Uns fehlte somit eh nicht mehr viel zur komplett dezentralisierten Zusammenarbeit aus dem Homeoffice.
Virtuelle Integrations- und User Akzeptanztests, Online SAP-Training vor Golive und auch Cutover-Planung und -Durchführung funktionieren allesamt in virtueller Teamarbeit.

Aktuell bereiten wir die nächste Rolloutwelle vor und mobilisieren die Projektmanagementteams in EMEA, Americas, China und ASEAN in unserem virtuellen Seminarzentrum.
Alignment im Plenum mit bis zu 60 Teilnehmern wechseln sich in unseren Workshop-Sprints mit intensiver Arbeit in kleinen Teams ab. Videokamera einschalten ist Pflicht – wenn es die Bandbreite eben zulässt.
Wir nutzen Conceptboard als virtuelle Arbeitstafel und werkeln alle gleichzeitig an einem gemeinsamen Canvas. Unsere gesamte Arbeit im Programm wird auf Jira-Karten gemanagt, in denen wir zusammen an Lösungen arbeiten statt in unzähligen Emails nach Informationen zu suchen.

Es reicht jedoch auch nicht, nur die entsprechenden Tools bereitzustellen. Wer sich dafür interessiert, was zu beachten ist, um dezentralisiert zusammenzuarbeiten, schaue sich folgendes Video an. Es zeigt einen Ausschnitt aus einer Meetup Keynote weit vor der Coronakrise, in der erklärt wird, worauf es bei der Virtualisierung der Zusammenarbeit wirklich ankommt.

 

Zum Autor:

Rainer Borg hat
sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von
Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

Bildquellen:
Photo by CDC c4IBsSCuwIU on unsplash.com

 

 

Meetup München 21. Januar 2020

Meetup München 21. Januar 2020

Automotive – wie gelingt eine ganzheitliche & nachhaltige Transformation?

Vergangene Woche Dienstag, am 21. Januar, fand das Meetup Automotive – wie gelingt eine ganzheitliche und nachhaltige Transformation? in den Räumen der CIB Software GmbH in München statt. Gastgeber des After-Work-Event waren die kyona GmbH, die NewMobilityBusiness GmbH und die syracom AG. Die beiden Keynote Speaker, Daniel Niederberger (NewMobilityBusiness GmbH) und Joachim Heinz (Mahle), haben den Besuchern tiefere Einblicke in die Zukunft der Automotive Branche gegeben. Daniel Niederberger hat in seinem Vortrag Future Mobility ein Update der zukünftigen Trends, multidimensionalen Veränderungen und neuen Businessmodelle im Automobilbereich dargestellt. Joachim Heinz gab den Besuchern einen Eindruck von dem Wandel der Firma mit dem Fokus Lösungen für Zukunftsszenarien der Mobilität zu finden. Mahle gehört mit ihren 160 Produktionsstandorten zu den Top 20 Automobilzulieferern weltweit.

Im Anschluss daran hatten die Besucher des Meetups die Chance Joachim Heinz, Daniel Niederberger und Hubert Randlshofer (syracom AG) in einer Podiumsdiskussion ihre Fragen zu stellen. Wir haben uns über das rege Interesse vor Ort und online von unseren Zuschauern des Livestreams gefreut.

Ganz großes Dankeschön möchten wir noch den Gastgebern, den Keynote Speakern, dem Moderator des Abends, Dirk Heuschen von der kyona GmbH, der Firma CIP Software GmbH für die tolle Location und den netten Service und den Teilnehmern der Podiumsdiskussion aussprechen. Auch möchten wir allen Besuchern des Events vor Ort und online für das zahlreiche Erscheinen danken. Wir freuen uns über das durchweg positive Feedback und sind gespannt auf unser nächstes Meetup am 29. April in Frankfurt am Main.

Besuchen Sie gerne unsere Veranstaltungsseiten und treten Sie unseren Meetup-Gruppen bei, um kein Event mehr zu verpassen.

Wir freuen uns auf weitere tolle Events!

Evolve or Die III

Evolve or Die III

In vier Schritten zum agilen Unternehmen!

Die Evolution aus der aktuellen Stufe der Zusammenarbeit in Richtung Enterprise Agility ist ein Prozess, der von der gesamten Organisation getragen werden muss. Aus dem Blickpunkt des Startpunktes muss Agilität von oben gewollt und von unten zum Leben erweckt werden.
Wie geht man man vor, um eine vitale, bewegliche Organisation zu schaffen?

Artikel zum Video:

Im letzten take haben wir uns die 5 wichtigsten Prinzipien der skalierten agilen Teamorganisation angesehen und hier die themen- statt personenbezogene Kommunikation besonders hervorgehoben.

Wie kommen wir nun aus unseren klassischen Organisationsformen in die aktuelle Evolutionsstufe agiler Zusammenarbeit: Wie kommen wir in die Agile Teamorganisation:

Wir haben hierzu ein auf dem Kotter’schen Changeansatz basierendes Vorgehen entwickelt, mit dem unsere Kunden und wir gut zurecht kommen.

Vier Stufen, Reifegrade auf dem Weg zur agilen Organisation:

In der ersten Stufe – der Einsicht in die Notwendigkeit, sich mit agilen Arbeitsweisen überhaupt auseinanderzusetzen zu wollen – geht es um den Aufbau einer Leading Coalition im Unternehmen. Sense of urgency, vision of change und guiding coalition sind die Kotterschen Stichworte. Der Führungskreis hinterfragt mit dem Hintergrundwissen der Entwicklung von Organisationen in immer komplexeren Umfeldern die Ist-Situaion ihrer Organisation, erkennt wo es hakt und wie Agilität hier Abhilfe schafft. Wir unterstützen mit Keynotes zu Agilität, Workshops und Einzelgespräche für die Führungsmannschaft mit Erfahrung und konkreten Beispielen aus unseren Projekten. Wird im Führungskreis die Entscheidung getroffen, sich weiter mit dem Thema Agilität befassen zu wollen, wird im gleichen oder einem leicht erweiterten Kreis an einem Agile StarterKit Canvas die Architektur für die mögliche zukünftige agile Organisation erarbeitet. Hierbei werden in Sprints die bestehenden Arbeitsprinzipien hinterfragt und dynamisch ein erster Entwurf der scaled agile Enterprise Architecture zusammengestellt. Wir unterstüzten hier durch agile Werkzeuge, Know how und Workshop-Moderation sowie Change Management Support für die Kommunikation der Ergebnisse in die Organisation.

Wird dieser erste Wurf als ausreichend schlüssig empfunden, kann die Entscheidung getroffen werden, in einem kleinen Teilbereich der Organisation einen oder mehrere Piloten zu starten, um erste Erfahrungen mit agiler Zusammenarbeit sammeln zu können. Wir unterstützen, das Pilotteam zusammenzustellen und zu mobilisieren, die scaled agile Enterprise Architecture zu einem Minimum Viable Product für den Start der Piloten auszubauen, auf dieser Basis die digitale nutzerzentrierte Kollaborations-Plattform bereitzustellen und dann gemeinsam loszulegen mit agiler Teamarbeit.

Wichtig ist hierbei, im Rahmen des Aufbaus der Piloten das Mittelmanagement zu begeistern und zu mobilisieren und mit auf die Reise in die nächste Evolutionsstufe der Zusammenarbeit zu nehmen. Die Weiterentwicklung der ehemals hierarchischen Linienorganisation in den auf Unterstützung der Piloten im Sinne von Serviceleistung ausgelegten agile Backbone, ist von entscheidender Bedeutung. Wird dies versäumt, wird das Mittelmanagement zum Agile-Killer!

Die firmenspezifischen Erfahrungen fließen immer wieder in die agile Enterprise Architecture ein, bis die Basis für die Entscheidung, einen Rollout der Agilität in die Organisation zu wagen, ausreichend ausgebaut ist. Der Rollout beinhaltet sowohl den Aufbau der operativen, agile zusammenarbeitenden Teams als auch die Evolution der ehemaligen Linienorganisation in die Teamstrukturen des agilen Backbones.
Im Rollout unterstützen wir gerne mit Change Management und rollen- sowie firmenspezifischen Trainings und Coaching der Teams, die sich auf den Weg in die agile Zusammenarbeit machen.

Fangen sie an! Sammeln Sie Erfahrungen! organisieren Sie ihre Evolution der Zusammenarbeit und rüsten Sie ihr Unternehmen für die Zukunft!

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

Bildquellen:
Titel: Daniil Silantev F6Da42x5to runsplash.com
Graphik: kyona GmbH

Evolve or Die II

Evolve or Die II

Hierarchisch vs. agil? – Die 5 wichtigsten Prinzipien für erfolgreiche Enterprise Agility!

Alles nur eine Frage des Mindsets?  Keineswegs! Wer so denkt, hat skalierte Agilität (noch) nicht verstanden. Was bedarf es, über agile Teams und Programme hinauszukommen und Enterprise Agilität erfolgreich umzusetzen?

Artikel zum Video:

Was bringt Agilität für Ihr Unternehmen?

Ein agiles Arbeitsumfeld aktiviert Mitdenker, sich voll einzubringen und ihr Unternehmen gemeinsam im Wettbewerb nach vorn zu treiben. Agilität erzeugt Innovationskraft, Beweglichkeit und Vitalität.

Einigen Organisationen wie google, Amazon, Apple oder Spotify scheint dies besser zu gelingen als anderen.

Im letzten take haben wir uns die stetig steigende Produktivität durch industrielle Revolutionen und die damit in Verbindung stehende Evolution von Zusammenarbeit angesehen – vom sozialen Beziehungsnetzwerk über direktive Linienorganisation und prozessorientierter Matrix bis hin zur agilen Team-Organisation als aktuelle Antwort auf zunehmend komplexere Produkte und schnelllebigere Märkte in unserer vernetzten Welt.

Die aktuell laufende Evolution aus unseren klassischen direktiven Organisationen zur agilen Teamorganisation möchte ich gerne vertiefen. Eine Reihe von Organisationsprinzipien, die nicht mehr effektiv zu sein scheinen, werden hinterfragt und angepasst.

Welche Prinzipien der Zusammenarbeit sind hier gemeint? Zum Beispiel…

  • klassisch hierarchisch: In Abteilungen organisierte Spezialisten, Koordiniert und geführt durch mehrere Ebenen Management vs. agil: entlang des Wertestroms  organisierte interdisziplinäre Teams
  • Klassisch: Klare Verantwortung bei einzelnen Personen im Mittelmanagement vs. agil: Verantwortung für Umsetzung im Team
  • links: Planung und Aufgabenzuteilung aus dem Mittelmanagement an die Mitarbeiter versus rechts: Planung der Aufgaben im Team unter Einbezug aller an der Umsetzung Beteiligten – allerdings auf Basis der Priorisierung übergeordneter Themen durch Management-Rollen
  • Detaillierte Planung mit langem Horizont auf Basis Abschätzung der Dauer von Aufgaben vs. Planung in festen Zeitintervallen, geplant wird, was im nächsten Intervall geleistet werden kann
  • Entscheidungsmonopole im Mittelmanagement vs. Entscheidung möglichst dicht an den Problemen und damit in den Teams
  • Einige Keyplayer in der Hierarchie mit besonderen Kompetenzen ziehen die nicht so leistungsfähigen in der Organisation mit vs. Teams arbeiten zusammen und entwickeln gemeinsam Fähigkeiten
  • Informationen liegen bei Personen, Mittelmanagement arbeitet als Info-Broker zwischen Abteilungen – Wissen ist Macht vs. Informationen sind ein freies Gut und stehen allen Teams zur Verfügung
  • links: Fokus auf Steuerung und Kontrolle vs. rechts: Fokus auf Autonomie und Alignment.

Diese Liste ist keineswegs abschließend. Wir sehen, bei der Evolution von einer Organisationsform in die nächste werden Prinzipien der Zusammenarbeit hinterfragt und einige konsequent weiterentwickelt.

Beim Aufbau von Agilen Organisationen geht es also darum, bestehende Prinzipien zu hinterfragen und einige radikal zu drehen.

Turn your Principles – increase your innovation Power!

Was sind nun die wichtigsten Prinzipien zum Aufbau größerer agiler Team-Organisationen?

5 Prinzipien der Enterprise Agility

Die fünf wichtigsten Prinzipien skalierter agiler Zusammenarbeit sind hier dargelegt:

Um die Vorteile der Vernetzung von Wissen auf einer Plattform nutzen zu können, müssen wir an unser Kommunikationsprinzip ran. In unseren klassischen Organisationen kommunizieren wir wie zu Kaisers Zeiten: Informationen gehen von einer Person zur anderen. Jeder sammelt, sortiert, selektiert und leitet für sich nächste Schritte ab. Kommuniziert wird über zig Kanäle: eMail, Meetings, Telefongespräche, SharePoints, Chats und und und …

Bei der Bewältigung der Informationsflut ist jeder auf sich selbst gestellt.

Agile Methoden arbeiten anders: Sie arbeiten mit Karten, auf denen Themen stehen – und diese Karten werden an ein Board an die Wand gehängt. Das Team trifft sich regelmäßig vor diesem Board und spricht anhand jeder Karte über Themen. Das bedeutet: Die Diskussion ist immer themenbezogen. Gemeinsam wird der nächste Schritt festgelegt und in der Karte notiert. So entsteht zu jedem Thema ein Lösungsweg und bums arbeitet die ganze Organisation an Lösungen statt nach Informationen zu suchen.

Themenbezogene Kommunikation ist der Schlüssel zu skalierter agiler Zusammenarbeit.

Schreiben wir nun zu jedem Thema einen Namen auf die Karte – Verantwortlich dafür, denn Lösungsweg auf der Karte lückenfrei und sauber zu halten sowie die Namen derjenigen, die zur Lösung beitragen sollen – und das ganze digitalisiert auf einer nutzerzentrierten Plattform, können wir jedem einzelnen seinen persönlichen Arbeitskontext und -Kontent zur Verfügung stellen. Alles auf einen Blick auf einem persönlichen Board! Das bringt Effizienz in die Zusammenarbeit!

Mit einer auf die Teamorganisation abgestimmten agilen Meetingstruktur wird sichergestellt, dass das Alignment zwischen Teams und unterstützenden Backbone-Funktionen ohne Info-Broker aus dem Mittelmanagement funktioniert. Das wiederum ermöglicht dem Mittelmanagement, sich in der agilen Organisation auf die extrem wichtige Rolle des Befähigens der Leistungsträger zu konzentrieren – was by the way in der Regel viel befriedigender ist als die klassische Command & Control Mittelmanagerrolle.

Für jedes Meeting muss sichergestellt sein, dass themenfokussiert gearbeitet wird. Dafür muss jede Meetingagenda aus Karten mit zu besprechenden Themen bestehen. Eine agile nutzerzentrierte Kollaborations-Plattform leistet genau das.

Dieses System der agilen Zusammenarbeit muss durch ein agiles Mindset, agile Führungsprinzipien und den Willen zur Befähigung der Organisation zu Autonomie und Alignment unterstützt werden.

Das Ausrichten der Organisation an diesen fünf Prinzipien bringt Agilität in jede Zusammenarbeit!

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

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Titel: Joey Kyber sFLVTqNzG2l unsplash.com
Graphik: kyona GmbH

Evolve or Die I

Evolve or Die I

Enterprise Agility – ohne technische Vernetzung zum Scheitern verurteilt? 

Agilität ist die aktuellste Evolutionsstufe der Zusammenarbeit. Vernetzung von Wissen ist der Schlüssel-Erfolgsfaktor – aber wie?

Wer den Effekt agiler Strukturen verstehen und nutzen will, muss sich mit der Entwicklung von Organisationen im Kontext industrieller Revolutionen beschäftigen.

Artikel zum Video:

Laut Scaled Agile Inc. sind in den vergangenen 15 Jahren über die Hälfte aller Firmen von der Fortune 500 Unternehmensliste verschwunden. Übernommen, weil alleine nicht überlebensfähig, Bankrott oder in die Bedeutungslosigkeit abgestiegen. So viele wie nie zuvor seit bestehen der Liste. Ganz oben stehen die erfolgreichen Unternehmen. Und das sind seit einigen Jahren Technologieunternehmen wie Google, Amazon, Apple, Facebook, alles Unternehmen, die es geschafft haben, die Früchte der 4. industriellen Revolution – der Vernetzung – für sich nutzbar zu machen.
Und die arbeiten anscheinend irgendwie anders. Sie schaffen ein Arbeitsumfeld, das Mitdenker aktiviert, sich voll einzubringen und ihr Unternehmen gemeinsam im Wettbewerb nach vorn zu treiben. Sie sind innovativ, beweglich und vital.
Agil ist die aktuelle Evolutionsstufe der Zusammenarbeit.

Wer sich mit Agilität für sein Unternehmen auseinandersetzen möchte, muss sich mit der Entwicklung von Organisationen im Kontext der industriellen Revolutionen beschäftigen.

Vor der ersten industriellen Revolution war die Arbeitswelt in Kleingruppen organisiert.
96% der Bevölkerung arbeiteten in der Landwirtschaft, die meisten in kleinbäuerlichen Familienbetrieben mit 7 bis 10 Personen. Auch das Handwerk und Manufakturen waren durch Kleinstbetriebe geprägt. Diese Struktur ergibt sich aus dem jahrtausende währenden Überlebenskampf der Menschheit, die in Horden und Familien organisiert so den ganzen Erdball erobert haben. Produktivität war zu dieser Zeit durch den limitierenden Faktor Muskelkraft geprägt. Alles, was bewegt wurde, benötigte Muskelkraft. Aber: die Zusammenarbeit in diesen kleinen Einheiten war durch hohes Engagement und schnelle Reaktion auf Veränderungen geprägt!

Dies sehen wir auch heute noch bei den vielen kleinen Unternehmen, die wie Schnellboote zwischen den großen Organisationen agieren.

Mit Erfindung der Dampfmaschine wurde Kraft durch Verbrennen von Kohle und Holz erzeugt. Lange Antriebswellen durch eine große Fabrikhalle trieben viele Maschinen an, an denen wiederum unzählige Arbeiter standen und im Takt der Maschine Produkte erzeugten.

In kleinen Gruppen war dies mit dem Skillset der vom Land in die Fabriken strömenden Arbeiter nicht zu bewerkstelligen. Entsprechend der damals vorherrschenden gesellschaftlichen Ordnung wurde die hierarchische Linienorganisation entwickelt, mit Top- und Mittelmanagement und den Mitarbeitern in Abteilungen.

Das Taylorsche Arbeitsteilungsprinzip in oben denken und unten schaffen ist in dieser Zeit entstanden.

Ein Erfolgsrezept! Jede größere Unternehmung ist im letzten Jahrhundert nach diesem Prinzip entstanden.

Diese Direktive hierarchische Linienorganisation hat auch die 2. industrielle Revolution, die Elektrifizierung überdauert. Die Komplexität hat zugenommen, neben Mechanik kam die Elektronik dazu, Produkte wurden komplexer, Entwicklungs- und Herstellungsprozesse durch die Möglichkeiten der Automatisierung anspruchsvoller.

In unseren Linienorganisationen wurden damals Bestellungen, Materialbestände, Produktionsaufträge, Kundenaufträge usw. in großen Listen und Kästen mit unzähligen Zetteln verwaltet. Dafür war eine große Anzahl von Mitarbeitern erforderlich.

Mit der dritten Revolution, der Digitalisierung, bekamen wir die Möglichkeit, alles, was man in Listen oder Tabellen verwalten kann, digital in integrierten EDV-Systemen zu managen. Eine zentrale Informationsquelle, in die jeder etwas hineinliefert und auch etwas herausbekommt.

Um in der ersten Welle der Digitalisierung diese integrierten EDV-Systeme wie SAP oder infor nutzbar nutzbar zu machen, musste die Komplexität in den Organisationsstrukturen reduziert werden.

Abläufe wurden dafür systematisch erfasst, als Wertstrom-Prozesse optimiert, für alle standardisiert und dann mit den EDV-Systemen unterlegt.

Unsere hierarchische Aufbauorganisation haben wir aber so gelassen, wie sie waren und über die neue Prozessstruktur gelegt. Das Ergebnis war die Matrixorganisation.

Das Wissen um die Prozessabläufe und nun konsistente Informationen aus dem EDV-System haben wieder erhebliche Produktivitätssteigerungen ermöglicht.

Wie bisher nutzen wir Manager als Optimierer ihrer Abteilungssilos und als Infobroker zwischen den Abteilungen. Die Trennung zwischen Denken in Zusammenhängen und Ausführen von Aufgaben bleibt bestehen. Das Ergebnis sind kompetente Spezialisten in Abteilungen, die zur Leistungserbringung kompetente Manager als Verbindungselemente benötigen.
Das hat in repetitiven Prozessen wie Beschaffung, Produktion und Auftragsabwicklung sehr gut funktioniert. Weniger gut dort, wo Wissen gemanagt werden muss – also in der Produkt oder Organisations-Entwicklung.

Die nun über uns herrollende 4. industrielle Revolution, die Vernetzung erhöht die Komplexität unseres Umfeldes und unserer Produkte noch einmal dramatisch. Hierarchische Linie und Matrixorganisation kommen mit dem koordinierenden und in Zusammenhängen denkenden Mittelbau zunehmend an ihre Grenzen.

Wir merken schon, je weiter wir in unserer Graphik nach rechts kommen, desto höher wird die Fähigkeit der Organisation, mit Komplexität umzugehen.

Die Agile Teamorganisation ist zur Zeit die aktuelle Evolutionsstufe der Zusammenarbeit. Wir nehmen entlang des Wertstroms die spezialisierten Mitarbeiter aus den Abteilungen und führen sie in interdisziplinären Teams zusammen, in denen nun das gesamte erforderliche Know-how für die Zusammenarbeit vorhanden ist. Wir machen Mitarbeiter so zu Mitdenkern und aktivieren alle Hirne zur Leistungserbringung. Wir erweitern so – etwas überspitzt formuliert – die bislang im Mittelmanagement liegende Fähigkeit zu Denken und zu koordinieren auf die gesamte Belegschaft. Die Kunst liegt nun darin diese Teams so zu alignen, dass sie alle Informationen für ihre Arbeit zur Verfügung haben und entscheidungsfähig werden bzw bleiben.

Agilität ist die aktuelle Evolutionsstufe der Zusammenarbeit. Wir müssen nur sicherstellen, dass wir die Errungenschaften der Vernetzung in der Agilen Teamorganisation zur Wirkung bringen.

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

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Titel: Anqui Lu IZK2lodvfME unsplash.com
Graphik: kyona GmbH

Agilität nur eine Frage des Mindsets? Keineswegs!

Das Agile Mindset ist das Betriebssystem für ein agiles Arbeitsumfeld.

Und dieses besteht aus einer agilen Team-Organisation, agilen Serviceprozessen, hier insbesondere effizienten Meeting-Management, einer nutzerzentrierten Kollaborations-Plattform als digitales Werkzeug (und hier sicherlich nicht SharePoint…) sowie einer Informationsstruktur, die von der Unternehmensvision über Strategien, Produktvisionen, Fähigkeiten, Anforderungen aus Kundensicht bis runter zur zu erledigenden Aufgabe durchdekliniert und verlinkt ist.

In einen derart aufgebauten agilen System kann dann ein agiles Mindset wie ein gutes Betriebssystem seine Wirkung entfalten.  Beides ist voneinander abhängig und wird interativ aufgebaut. Nur wenn alle (MOPTI-) Elemente dieses Arbeitsumfeldes aufeinander abgestimmt sind, kann eine effiziente Organisation entstehen.

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten. 

Welche agilen Prinzipien sind für das Skalieren von Agilität relevant?

Welche agilen Prinzipien sind für das Skalieren von Agilität relevant?

Sequenz aus der Keynote zum Meetup Agile Transformation im Finanzsektor der Gruppe Scaling Digital Innovation