Die erforderliche Beweglichkeit einer Organisation

Es ist verlockend, Erfolge bei der Anwendung agiler Softwareentwicklungsmethoden in kleinen Teams auf eine Gesamtorganisation zu übertragen.  Das Stichwort lautet Scaling Agile. Besonders SAFe hat Konjunktur – ein Framework zur Skalierung von Agilität in einer Organisation. Entsprechend nehmen hierfür auch Weiterbildungsangebote und Expertenzahlen stetig zu.

Noch scheint der Markt für Skalierung von Agilität sehr dynamisch und nicht gesättigt. Aber auch hier gibt es schon Anbieter, die frühzeitig für Zertifizierungsprogramme und Frameworks sorgen.

Größtenteils selbsternannte Experten sprechen im Zusammenhang der Entwicklungen gerne vom Neuen Normal. Einigkeit scheint auch darüber zu bestehen, dass skalierte Agilität eine gute Antwort auf eine zunehmende Komplexität liefert, der viele Organisationen heute ausgesetzt sind. Doch wobei es bei der Skalierung von Agilität ankommt, scheinen sich die Experten noch nicht einig zu sein.
Inspriert durch einem Artikel zur Skalierung von Agilität von Benjamin P. Taylor, University of Oxford, den er auf LinkedIn veröffentlicht hat, lassen sich vier Typen von Experten unterscheiden:

  1. Der Agile Behaviorist.
    Er sagt, alles sei nur eine Frage der Gestaltung erforderlicher Strukturen. In seiner Überzeugung gibt es nur eine einzige Struktur von Agilität im großen Maßstab, die für alle Organisationen passt.
  2. Der Agile Paradogmatiker.
    Er ist überzeugt, der Maßstab von Güte einer Transformation lässt sich auf die unbedingte Erfüllung des agilen Dogma reduzieren. Die unausweichliche Wahrheit des Paradigmenwechsels müsse ein für alle mal eingesehen und hingenommen werden.
  3. Der Agile Trend-Junkie.
    Er verteufelt alles Alte und Unangemessene und macht es nieder, nur weil es nicht neu und modern ist. Agile Labs, Reisen ins Silicon Valley und sonstige hippe agile Referenzen geben hier Orientierung.
  4. Der Agile Housemaster.
    Für ihn ist alles nur eine Frage des Agile Mindset: die Beweglichkeit einer gesamten Organisation hängt für ihn ausschließlich vom Zusammenspiel kultureller Tiefenstrukturen agiler Individuen ab. Skalierte Agilität kann hier leicht zum Selbstzweck werden und eine neue Moral bedienen.

Aber anstatt sich nun für das Mantra eines Experten zu entscheiden, lässt sich Agilität im großen Maßstab auch als Evolution der Zusammenarbeit verstehen, die mit einer zunehmenden Komplexität bei Produktinnovationen einhergeht. Versteht man Agilität somit als das Ergebnis eines Evolutionsdrucks, dann entwickelt sich eine Organisation in dem Ausmaß und mit der Geschwindigkeit in Richtung agile Organisation, wie es für ihr Geschäftsmodell erforderlich ist.

Natürlich sind auch hier, wie oben beschrieben, die richtigen Strukturen, Methoden, praktische Relevanz und Mindset von genauso großer Bedeutung. Dies geschieht aber aus einem anderen Blickwinkel, als dem durch die vier oben beschriebenen Typen agiler Experten: nicht das Mantra von Experten steht im Fokus, sondern das Erfordernis der eigenen Beweglichkeit.

  1. Wofür genau sollten wir agil werden? Hier weicht der one-fits-all Ansatz des Agile Behaviorist dem Ansatz der Entwicklung erforderlicher Strukturen skalierter Agilität für den spezifischen Kontext und Bedarf einer Organisation.
  2. Was bedeutet agil für uns? Der dogmatisch agile Ansatz des Agile Paradogmatikers weicht hier dem Ansatz einer reflektierenden und partizipativen Team-Mobilisierung auf Basis eines gemeinsamen Verständnisses.
  3. Wie gestalten wir den Übergang in skaliert agile Arbeitsweisen? Ein das-Alte-denunzierende Ansatz des Agile Trend-Junkies weicht hierbei dem Ansatz der lernenden Organisation und der explorativen Iteration.
  4. Wie schaffen wir ein optimales Umfeld für eine coachende Führungskultur? Hier weicht der tadelnde Mindset-Problem Ansatz des Agile Housemasters dem Ansatz des Befähigen (Enabling) und Ermächtigen (Empowering) über verschiedene Ebenen der Organisation.

Eine gemeinsame Auseinandersetzung aller beteiligten Mitarbeiter mit diesen Fragestellungen skalierter agiler Zusammenarbeit ist erfolgskritisch. Aus unserer Erfahrung können Experten sogar kontraproduktiv wirken, wenn sie die betroffenen Mitarbeiter so sehr in ihren Bann ziehen, dass sie schlimmstenfalls hemmend auf sie wirken. Agilität lässt sich buchstäblich besser begreifen durch die richtigen Fragestellungen als das sie sich verstehen lässt durch die Lehren eines Experten.

Vertiefen Sie mit der kyona den ganzheitlichen Ansatz der Skalierung von Agilität in Ihrer Organisation. Wenn Sie bereits mit agilem Arbeiten vertraut sind, haben Sie vielleicht schon Vorteile auf Teamebene erlebt. Mit kyona Methoden und erweitertem Toolset führen wir Sie zu einer kollaborativen, digitalen und agilen Unternehmensstruktur und -kultur.