SAFe schafft hierarchische Strukturen – was ist dran an diesem Vorwurf?

SAFe schafft hierarchische Strukturen – was ist dran an diesem Vorwurf?

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SAFe schafft hierarchische Strukturen – was ist dran an diesem Vorwurf?

Agile Teamarbeit mit Scrum oder KanBan hat seine effizienzsteigernde Wirkung längst bewiesen. Aber wie verhält es sich, wenn viele Teams zusammen eine komplexe Aufgabenstellung wie Entwickeln digitaler Produkte bewerkstelligen müssen? Kommen agile Arbeitsumfelder dann tatsächlich auch ohne hierarchische Strukturen aus? Bekannte Rahmen für Agilität im großen Stil sind z.B. LeSS oder SAFe. Kritiker merken an, dass SAFe und LeSS gerade hierarchische Strukturen wieder fördern. Man erreiche damit eher das Gegenteil von Agilität.
Wie funktioniert agile Zusammenarbeit und was ist dran an diesem Vorwurf? 

Agile Arbeitsweisen werden auch in unserem Land zunehmend als mögliche Antwort auf die drängenden Fragen des Umgangs mit der zunehmenden Volatilität, Unsicherheit und Komplexität unseres wirtschaftlichen Umfeldes gesehen. Unsere Unternehmen sollen agiler werden, um schneller und flexibler auf verändernde Marktsituationen, den Chancen und auch Risiken der Digitalisierung reagieren zu können.
Eine neue Qualität der Zusammenarbeit, in der sich jeder Mitarbeiter zum Mitdenker entwickelt und seine Fähigkeiten voll einbringen kann, soll den Unterschied zu unseren heutigen, eher hierarchischen, starren, von wenigen heldenhaft steuernden Managern getriebenen Organisationen machen.

Mittlerweile sind über 70 agile Methodenansätze im Markt, die ihre Anhängerschaft haben und ihren Zertifizierungsorgien frönen.
Folgt man den Gurus der agilen Szene, machen 3 Handlungsmaximen den Unterschied1) zwischen agilen und klassisch hierarchischen Organisationen aus:

1. Man arbeite in kleinen, hierarchiefreien, autonomen Teams

Ziel ist eine möglichst hohe Interaktion innerhalb interdisziplinär aufgestellten Teams. Hier wird gemeinsam konkret an Lösungen gearbeitet. Agile Methoden bieten hierzu einen einfachen Ansatz: Alles was im Team zu tun ist, wird als Aufgabe auf Karten geschrieben. Diese Karten werden an ein KanBan-Board mit verschiedenen Spalten gehängt. Die Spalten sorgen für eine Sortierung der Karten nach Bearbeitungsstatus. Jeder Beitrag zu einem Thema wird der entsprechenden Karte auf dem Board zugeordnet. Das Team kommt regelmäßig zu kurzen Meetings zusammen und tauscht sich konkret zu den Themen der in Arbeit befindlichen Karten aus.
Wird der jeweils nächste Arbeitsschritt auf der Karte notiert, entsteht ein Lösungsweg zur Aufgabenstellung. An diesem Lösungsweg wird in kleinen, iterativen Schritten konsequent gearbeitet.
Kollaborationsplattformen wie zum Beispiel Atlassian Jira boosten diesen Effekt, da die Zusammenarbeit im Team digitalisiert wird. Alle relevanten Informationen zum Lösen einer Aufgabe sowie alle erzeugten Ergebnisse während des Lösungsprozesses werden an einer Stelle, der virtuellen Karte zusammengeführt.
Das Prinzip der Kommunikation wird hierbei quasi umgedreht. Anstatt wie traditionell üblich Informationen z.B. in kleine schwarze Notizücher zu schreiben oder in Protokolle und dann per eMail anderen Personen zuzuschicken, landet alles direkt beim Thema auf der Karte. Und bums arbeiten alle direkt an Lösungen anstatt Informationen aus diversen Quellen zusammensuchen zu müssen.

Als Nebeneffekt ist ebenso erwähnenswert, dass die Karten mit konkreter Arbeit bestimmten Personen zugeordnet werden. Jeder Beteiligte erhält dadurch per Mausklick eine Übersicht aller für ihn relevanten Aufgaben inklusive aller für den Arbeitskontext relevanten Informationen im Lösungsweg. Diese Transparenz im persönlichen Arbeitskontext und -kontent ist ein weiteres offenes Geheimnis der Effizienz agiler Zusammenarbeit.

Regelmäßige Reflexionen aus Lessons Learned führen zudem zu einer kontinuierlichen Entwicklung hin zu Höchstleistungsteams. SCRUM und Kanban sind hierbei Methoden, die ihre Wirksamkeit in der Praxis längst bewiesen haben.

2. Man beziehe den Kunden in die Arbeit dieser Teams direkt mit ein

Dass auch ein Kunde bereits zum Vergabezeitpunkt komplexer Aufträge nicht alles bis ins Detail wissen kann, ist mittlerweile auch in klassisch hierarchischen Organisationen angekommen. Vertragswerkbasiertes, stressbeladenes Claim-Management ist die Folge. Agile Methoden sorgen hier mit direkter Einbindung des Kunden in die Entwicklungsarbeit für einen alternativen Ansatz. Mit kundennutzenorientierten Rollen wie Product Ower und Product Manager sowie der direkten Einbindung der Kundenseite in die Teamarbeit kann sehr früh und kontinuierlich gesteuert werden, um die Kundenbedürnisse letztlich und tatsächlich besser zu treffen.
Die Arbeit in festen Zeitabschnitten mit festgelegten Meetingsabfolgen sorgt für überschaubare Entwicklungszyklen mit messbaren Ergebnissen. Jeder Zeitabschnitt wird grundsätzlich mit dem Schaffen eines gemeinsamen Verständnisses im Team und zum Kundenbedarf (Requirement Workshop und Planning Meetings) begonnen. Die Zusammenarbeit wird mit regelmäßigen kurzen Abstimmungen (Standups) fortgesetzt und mit der Präsentation des Erabeiteten (Review Meeting) sowie einem Rückblick auf die Zusammenarbeit (Retrospektive/Lessons Learned) abgeschlossen.
Diese Vorgehensweise führt letztlich dazu, dass jeder im Team darauf fokussiert, Kundenmehrwert zu liefern: Jeden Tag, in jedem Zyklus der agilen Zusammenarbeit.
In einem gut aufgesetzten agilen Arbeitsumfeld hat jedes der genannten Meetings einen definerten Zweck zu erfüllen, ein klares Ziel, einen klaren Ablauf und eine transparente Agenda. Da durch die Arbeit mit Karten und somit an konkreten Themen in jedem Meeting der Lösungsbezug vorgegeben ist, wird diese Meetingstruktur zu einem Effizienztreiber, der in Meetings klasschischer Strukturen kaum zu erreichen ist.
Auch hier haben sich agile Methoden bereits bewährt.

3. Man aktiviere das Netzwerk innerhalb des Unternehmens

Der maßgebliche Knackpunkt agiler Organisationen wird jedoch sofort deutlich, wenn mehr als ein paar agile Teams an komplexen Aufgabenstellungen zusammenarbeiten müssen. Die optimale Teamgröße ist durch natürliche soziale bzw. kommunikative Fähigkeiten des Menschen begrenzt und liegt bei 5 bis 8 Mitgliedern. Agile Teams sollten daher keinesfalls größer als 10 Personen sein. Komplexe Aufgaben lassen sich somit nicht in einem einzelnen Team bewältigen. Wie erfolgt die Abstimmung zwischen verschiedenen Teams und wer oder was sorgt dafür, dass autonom entwickelnde Teams nicht geschwürartige Wucherungen an gemeinsamen Strukturen wie Architekturen, Sicherheits- und Safety-Features bewirken?
Das Einbinden vieler agiler Teams in hierarchische Strukturen ist sicherlich kontraproduktiv, bzw. maximal als Zwischenstadium der Organisationsentwicklung zu sehen, da die Autonomie der Teams zu stark eingeschränkt wird.
Der Agile Ansatz z. B. in SAFe – Scaled Agile Framework – ist hier, die Synchronisation zwischen Teams sowie mit Backbonefunktionen (QM, etc.) in die Hände von Managementteams zu legen, die nur Befähigungscharakter haben sollen und keine Entscheidungen fällen.
Dies ist jedoch ein extrem schmaler Grat. Genauso wie in hierarchischen Organisationen, ist es die Aufgabe dieser Rollen, Informationen aus verschiedenen Bereichen zusammenzubringen und zwischen den Beteiligten zu makeln.
Automatisch wird ihr Zusammenhangswissen größer, der entstehende Know how Vorsprung macht sie vor allem in dynamischen Umfeldern wieder schnell zum Engpass und damit zur natürlichen Entscheidungsinstanz in der Organisation.
Auch wird in der Regel die themenfokussierte Arbeitsweise der Teams anhand von Karten am Board ausgehebelt. Man müsste ja an diversen Boards gleichzeitig stehen, um die themenfokussierte Arbeitslogik einzuhalten.
Und flugs werden wieder handschriftliche Notizen gemacht, Protokolle erstellt und eMails verschickt – das Thema auseinandergerissen: Die alten Arbeitsweisen lassen grüßen.

Die Entscheidungen dann im Team zu belassen, ist nicht ganz einfach. Die fehlenden Teile im Lösungsweg sorgen in den Teams für weiteren Transparenzverlust. Schnell verlieren die agilen Teams an Autonomie und Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Sie sind wieder auf Manager als Infobroker angewiesen. Dieses Problem potenziert sich schnell, wenn die Zusammenarbeit über mehrere Standorte zu organisieren ist.

Hier liegt m.E. der Hase im Pfeffer. Wissen ist Macht, Info-Monopole des Mittelmanagements aus der Notwendigkeit heraus, Themen in größeren Organisationen über Teamgrenzen treiben zu müssen, führen automatisch wieder in hierarchische Verhaltensmuster, die das Team als Treiber aushebeln. Die neue Rolle der Manager in agilen Strukturen auf „Befähigen“ statt „Entscheiden“ zu fokussieren, ist eine wichtige Aufgabe des agile Coachings. Werte und Kultur müssen vermittelt werden.

Jedoch laufen diese Bestrebungen ins Leere, wenn das Arbeitsumfeld nicht ermöglicht, Transparenz sicherzustellen, sprich alle Informationen zu einem Thema in einem Lösungsweg zu haben.

Die hier in den agilen Kollaborationswerkzeugen angebotene Unterstützung sind hier eher als Krücke anzusehen und nicht wirklich hilfreich. Manuell erstellte Linklisten zu Karten als Meeting-Agenda oder Filter mit speziellem Tags versehenen Themen werden der Bedeutung themenbezogener Kommunikation nicht gerecht.
Letztlich wird die Synchronisation zwischen Teams und Backbonefunktionen eher ein Zufallsprodukt bestehender Netzwerke in den einzelnen am Wertschöpfungsprozess beteiligten Standorte.

Wir standen in unseren agilen Programmen immer wieder vor dieser mehr als unbefriedigenden Situation. Die Tatsache, dass die agilen Prinzipien in der Synchronisation nicht wirklich zum Tragen kamen, hat uns veranlasst, selbst für Abhilfe zu sorgen. Um Alignment Meetings effizient gestalten zu können, muss wie im Standup Meeting gemeinsam direkt an Themen also an Karten gearbeitet werden können. Abstimmergebnisse müssen sofort Bestandteil des Lösungswegen werden. Also muss eine Meetingagenda aus Karten der Boards verschiedener Teams zusammengeschoben oder am besten aus einem Teammeeting mit einem Klick auf die Agenda des nächsten Alignmentmeetings gesetzt werden können. Ein Meetingboard als Ergänzung zum Kanban Board musste her. Vor gut vier Jahren haben wir für unsere agilen Programme dieses Problem mit einem Alignment Meeting Board für Jira selbst gelöst. Ganz nebenbei erstellt sich ein Meetingprotokoll in dieser Umgebung auf Knopfdruck ohne weiteren Aufwand.“ (Dirk Heuschen, kyona GmbH)

Abstimmmeetings zwischen Teams und mit Backbonefunktionen müssen sich zu 100% in die skalierte agile Arbeitsumgebung integrieren. Damit kommt wieder Transparenz in der Aufgabenbearbeitung und Vollständigkeit im Lösungsweg zu allen Themen. Teams bleiben im Fahrersitz am Steuer. Der Informationsvorsprung der Manager hat keine Relevanz für die Entscheidungsfindung in den Teams. Die Teamautonomie bleibt bewahrt.

Manager können sich tatsächlich voll auf das strategische und methodische Befähigen der Teams fokussieren – Umfelder schaffen, in denen die persönliche Entwicklung der Beteiligten optimal gedeiht. Oder einfach wieder mithelfen, die Arbeit auf den Karten zu erledigen. Die drei bis vier Ebenen Mittelmanagment in manchen komplexen klassischen Organisationen bringen auf diiese Art und Weise einen erheblichen Zuwachs an qualifizierten Ressourcen.

Erfahrungsgemäß sehnen sich viele aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz ins Mittelmanagement beförderte Entwickler danach, wieder anpacken zu dürfen.

Als Fazit: Wir können in unseren SAFe-Umfeldern volle Transparenz sicherstellen und alle Abstimmungen zwischen Teams und Backbonefunktionen an den wichtigsten agilen Prinzipien ausrichten ohne „versehentlich“ Hierarchien zu erzeugen. Wir bewahren die volle Teamautonomie bei gleichzeitiger hoher Agilität in der Interaktion mit dem Kunden.

Rainer Borg
Agiler Komplexitätsentwirrer

1) Edward Demings in Forbes Artikel „Explaining Agile“.

2) Alignment Meeting Board für Atlassian Jira https://marketplace.atlassian.com/apps/1217909/alignment-meeting-board?hosting=server&tab=overview

3) Bildquelle federico-beccari-1345741-unsplash.jpg

Zum Autor:

Rainer Borg hat sich nach 10 Jahren Beratungs- und Aufbauarbeit in einer großen Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung sowie als Vorstand eines Startup ganz dem Thema Scaled Agile Collaboration in der Organisations- und Produktentwicklung verschrieben.

Mit fundierter Kompetenz bzgl. Scaled Agile Enterprise Architekturen dimensioniert er Agilität vom einzelnen Team bis hin zur gesamten Unternehmensgruppe.

Seine Passion ist, Unternehmen in ihrem Wandel zu begleiten, Strukturen zu initiieren, die es zum einen dem Management ermöglichen, Komplexität von Veränderungsinitiativen zu beherrschen und zu steuern, zum anderen den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und das Unternehmen aktiv mitzugestalten.